截至美東時(shí)間4月5日，蘋果市值為2.62萬億，微軟為3.16萬億，兩者之間大概差了一個(gè)特斯拉的市值。而在2022年底時(shí)剛好相反，彼時(shí)蘋果領(lǐng)先微軟一個(gè)特斯拉的市值。

近一年多來，蘋果和微軟無疑是全球科技巨頭中最閃耀的“雙子星”，雙方在市值上你追我趕，也是世界唯二達(dá)到過3萬億美元市值的公司。

值得一提的是，他們的CEO庫克與納德拉，上任皆十年有余，也有著相當(dāng)多的共同點(diǎn)，比如接任CEO前都在各自企業(yè)工作了超20年，創(chuàng)始人都是極具個(gè)性的開創(chuàng)性人物，他們上任初期都不被看好。但十多年下來，納德拉帶領(lǐng)曾經(jīng)衰頹的微軟再次走入巔峰，而庫克也守住了喬布斯的“蘋果帝國”。

這對于職業(yè)經(jīng)理人來說，已經(jīng)是相當(dāng)大的成績。

商業(yè)史上，關(guān)鍵創(chuàng)始人離開后給企業(yè)造成動蕩的案例屢見不鮮。國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，馬云、劉強(qiáng)東等也在這兩年相繼回歸，企圖力挽狂瀾。

職業(yè)經(jīng)理人跟創(chuàng)始人相比總欠缺些足以服眾的魅力，那庫克和納德拉又是如何帶領(lǐng)企業(yè)走出創(chuàng)始人神話的呢?

不被看好的庫克，臨危受命的納德拉

2011年10月，在與胰腺癌抗?fàn)幜私?年后，史蒂夫·喬布斯去世，舉世哀悼。

從幾近破產(chǎn)到iMac、iPod、iPhone、iPad等產(chǎn)品的風(fēng)靡，喬布斯憑借天才般的設(shè)計(jì)，不僅讓蘋果起死回生，還接連創(chuàng)造了一個(gè)個(gè)“不可能”，成為廣大果粉心中神話般的存在，人們很難接受他的離開。

時(shí)間回到在兩個(gè)月前的周日，蒂姆·庫克接到了一個(gè)改變了他一生的電話，剛做完肝臟移植手術(shù)的喬布斯邀請庫克立刻到他的家中。見面后，喬布斯向庫克坦承，希望他接任蘋果CEO，他將出任蘋果的董事會主席。

庫克從喬布斯手上接下了“教父”的接力棒，他想與其討論接下來如何安排，結(jié)果喬布斯說“你全權(quán)負(fù)責(zé)”。

這句話讓庫克頗為意外，長久以來喬布斯都不愿放權(quán)，且控制欲極強(qiáng)。庫克試探性地問：“如果我審核一條廣告，我非常喜歡就可以直接使用，不需要經(jīng)過你的同意?”喬布斯聽完哈哈大笑：“這個(gè)嘛，我希望你至少問我一下!”

庫克覺得喬布斯當(dāng)時(shí)的身體情況有所好轉(zhuǎn)，以為這樣的安排只是暫時(shí)的過渡，他還會再回來。

隨著喬布斯的訃告在全世界流傳，公眾對庫克這位新任CEO的懷疑愈發(fā)加深。作為喬布斯的繼任者，庫克面臨著來自全世界的壓力和審視。

起初，沒有人看好庫克。在大眾眼中，他是一位乏味、無聊又缺乏想象力的人，遠(yuǎn)不及喬布斯有魅力，也沒有掌舵者的風(fēng)范。很多人認(rèn)為這是一個(gè)時(shí)代的終結(jié)，沒有喬布斯的蘋果注定會失敗。喬布斯走后，iPad 3、Siri和蘋果地圖接連失利，似乎也正在印證這一預(yù)言。

盡管庫克已經(jīng)在蘋果工作了十多年，并且是喬布斯最高級別的副手，但他依然面臨巨大挑戰(zhàn)：如何不讓粉絲失望，如何維持公司的高速增長，如何應(yīng)對移動計(jì)算革命的沖擊。庫克面臨著失去一切的可能性。

三年后，薩提亞·納德拉同樣被推上了風(fēng)口浪尖。

那時(shí)的微軟正陷入科技公司的“30歲魔咒“：錯(cuò)過了包括移動電話、搜索引擎、社交網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的所有重要風(fēng)口，貢獻(xiàn)了其主要收入的PC預(yù)裝操作系統(tǒng) Windows業(yè)務(wù)增長陷入停滯。

蓋茨雖已退休，但仍是董事會主席，留給后來者的自由并不多;前CEO鮑爾默在擁抱消費(fèi)端硬件和移動互聯(lián)網(wǎng)方面貽誤了良機(jī)。彭博社索性將微軟CEO一職稱為“世界上最差勁的工作”。

2014年2月，在微軟CEO這一職位空缺了半年之后，納德拉被宣布就任。不少人都在問：納德拉是誰?

這位新晉CEO，已經(jīng)在微軟工作22年，曾在Windows、Office等多個(gè)業(yè)務(wù)部門工作，先后領(lǐng)導(dǎo)了微軟的必應(yīng)搜索引擎、SQL Server數(shù)據(jù)庫和Azure云計(jì)算業(yè)務(wù)，是一個(gè)百分之百的局內(nèi)人，“微軟的知情者”。

他自然也很清楚，外患之外，還有內(nèi)憂：創(chuàng)新被官僚主義所取代，團(tuán)隊(duì)協(xié)作被內(nèi)部政治所取代。

在蓋茨和鮑爾默的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟建立了一套嚴(yán)苛的績效管理系統(tǒng)，無論員工的表現(xiàn)多么優(yōu)秀，只要在其所在的團(tuán)隊(duì)中是落后的，就會被視為是“老鼠屎”，將會面臨被解雇的窘境。

在這種畸形的制度下，員工無時(shí)不刻想著如何比贏隊(duì)友，同事之間勾心斗角，微軟高管曾將這種公司文化比作“狗咬狗”。還有漫畫將微軟的組織系統(tǒng)描繪成敵對幫派結(jié)構(gòu)，大家相互用槍指著對方。

納德拉面臨的壓力不亞于庫克，鮑爾默曾對他說：“你可要想好了。這可能是你在微軟的最后一份工作，如果失敗了可沒有降落傘，你可能會和它一起墜毀?！?/span>

在眾人的期待和質(zhì)疑中，納德拉和庫克開啟了全新的人生挑戰(zhàn)。但所有人都不知道，這兩位默默無聞的資深打工人會將曾經(jīng)輝煌的商業(yè)帝國帶向何方。

喬布斯的反面，蓋茨的翻版

作為被選中的人，庫克是喬布斯的反面，而納德拉是蓋茨的翻版。

庫克極度內(nèi)斂、低調(diào)又溫和，從沒想過自己會成為CEO，更別提取代喬布斯了。他最為大眾所熟知的一句話就是：“得了吧，取代史蒂夫?開玩笑，他是不可替代的?！?/span>

工人階級出身的庫克畢業(yè)于“適合勞動人民讀書”的奧本大學(xué)，讀的是工業(yè)工程專業(yè)，致力于優(yōu)化復(fù)雜系統(tǒng)，消除不必要的開銷，并充分利用資源。

1982年，庫克大學(xué)畢業(yè)，距離蘋果首次公開募股過去了18個(gè)月，但那時(shí)蘋果并沒有進(jìn)入這個(gè)21歲年輕人的就業(yè)選項(xiàng)中，他選擇加入剛剛發(fā)布了第一臺個(gè)人電腦的IBM。

庫克最開始在IBM的工廠掌管錯(cuò)綜復(fù)雜的“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”流程，通過進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，追求零庫存，確保工廠在裝配PC的時(shí)候有足夠的零部件供應(yīng)。

這項(xiàng)工作對精確度的要求極高，對細(xì)節(jié)把控的極嚴(yán)，常常讓人備感壓力，必須確保需要的零件在需要的時(shí)間到位。如果出了差錯(cuò)，要么就沒有成品交付，要么就被庫存壓垮。無論哪一種結(jié)果都是致命的。

后來，庫克跳槽到康柏公司，短短半年內(nèi)就幫助公司過渡到按訂單生產(chǎn)的制造模式，在收到訂單后才開始制造，而不是按照預(yù)測需求量生產(chǎn)，避免了貨物積壓。

反觀當(dāng)時(shí)的蘋果，正瀕臨破產(chǎn)，士氣低落。微軟Windows 95的發(fā)布，給了蘋果一記重拳，使其陷入硅谷史上最嚴(yán)重的虧損。喬布斯重返蘋果，大幅削減產(chǎn)品線，將40多種機(jī)型砍到了4條。

他還要求徹底改革蘋果的運(yùn)營部門。多年來，蘋果一直無法準(zhǔn)確預(yù)測計(jì)算機(jī)的市場需求，曾因某款產(chǎn)品庫存積壓損失慘重，也曾嚴(yán)重低估某款產(chǎn)品的需求，而且供應(yīng)鏈缺乏靈活性，導(dǎo)致10億美元的訂單無法按時(shí)交付。

此時(shí)，庫克憑借供應(yīng)鏈管理方面的建樹進(jìn)入喬布斯的視野。

跟喬布斯的第一次見面讓庫克感覺耳目一新，甚至有些興奮。他認(rèn)為“喬布斯在做一些完全不同的事情”，并且相信自己可以為他的使命貢獻(xiàn)價(jià)值。

庫克一向以理性和深思熟慮著稱，但他還是沖動了一次：“喬布斯面試我最開始的5分鐘，我就決定拋棄所有的謹(jǐn)慎和邏輯，加入蘋果?！?/span>

那是庫克第一次與喬布斯一起救蘋果與危難之中，在短短7個(gè)月內(nèi)，就將產(chǎn)品的庫存期從30天縮短到了6天，未售出的Macs庫存從4億美元降低到7800萬美元。一年后，蘋果就開始扭虧為盈了。

雖然喬布斯和庫克多年來配合密切，但他們的脾氣秉性卻大相徑庭。

如果供應(yīng)商無法按時(shí)交付，喬布斯會狂風(fēng)暴雨般地斥責(zé)或嘲笑對方，甚至侮辱對方是什么都做不好的“蠢貨”“沒用的笨蛋”。

庫克很少會抬高音量，而是會非常冷靜地用一個(gè)接一個(gè)的問題追責(zé)。他極其關(guān)注細(xì)節(jié)，比如他會問：“D列514行出現(xiàn)的差額是什么？造成這個(gè)問題的根本原因是什么?”他用這種方式了解事情的真相，確保員工清楚自己該做什么，使員工保持高度的投入和強(qiáng)烈的責(zé)任感。

喬布斯改變蘋果文化的方式是將自己的生活方式強(qiáng)加給每一個(gè)為他工作的人：倡導(dǎo)嚴(yán)苛的工作氛圍，整個(gè)公司總部禁止吸煙，甚至員工餐廳里都是喬布斯式的工作餐，很多食物都是豆制品。

而庫克則不斷激發(fā)大家：“一切皆有可能，只要更努力，發(fā)揮創(chuàng)造力，嘗試解決問題，我們就一定能做到?！?/span>

此外，庫克的執(zhí)行力超強(qiáng)，似乎沒有什么個(gè)人生活：周日晚上開電話會議，凌晨3：45回復(fù)郵件，每天早上6點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)坐在辦公桌前。在辦公室工作了12—13個(gè)小時(shí)后，回家繼續(xù)回復(fù)更多的郵件。

相比之下，喬布斯是一個(gè)自由主義者，在開放、包容的加利福尼亞州長大，留著長發(fā)，有著嬉皮士的裝扮，與搖滾明星約會。

盡管與喬布斯風(fēng)格迥異，但庫克表示，喬布斯從未期望他用喬布斯的方式來領(lǐng)導(dǎo)蘋果。

他非常希望延續(xù)喬布斯的傳奇，“為蘋果殫精竭慮”。但他的目標(biāo)從來不是做第二個(gè)喬布斯?！拔抑溃椅ㄒ豢梢猿蔀榈娜司褪俏易约?，就是成為最好的蒂姆·庫克?！?/span>

納德拉也曾被前任首席執(zhí)行官鮑爾默鼓勵(lì)要做自己，不要設(shè)法取悅蓋茨或其他任何人，“要大膽，要正確。做你自己，看看會發(fā)生什么?！?/span>

納德拉一直在思考，如果微軟消失了，這個(gè)世界會失去什么?他認(rèn)為微軟必須要回答的問題是：“我們?yōu)槭裁创嬖?是什么使我們與眾不同?”

他認(rèn)為，微軟的根、最初存在的理由，就是推動計(jì)算技術(shù)的大眾化，讓每一個(gè)人都能使用它?！白屆總€(gè)家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦”是微軟最初的使命。

納德拉選擇將蓋茨最初的愿景繼承下去，再次改變世界：“我們當(dāng)前所做的事情比以往更大膽，也更富有野心。我們將重塑生產(chǎn)力，予力全球每一人、每一組織，成就不凡?！?/span>

同庫克一樣，納德拉也出身平凡。他稱自己為：一個(gè)在印度長大的孩子，一個(gè)移民美國的年輕人，一個(gè)丈夫，一個(gè)需要特別照顧的孩子的父親，一名致力于讓技術(shù)惠及全球數(shù)十億人的工程師，以及一個(gè)板球迷。

不管在印度，還是在美國，納德拉都不是典型的精英，最終拿到的是威斯康星大學(xué)計(jì)算機(jī)碩士學(xué)位。納德拉對于計(jì)算機(jī)理論尤為癡迷，他認(rèn)為從本質(zhì)上看，它講的是如何在充滿高度不確定性的環(huán)境中以及限定時(shí)間下快速做出決策。這也幫助他不斷思考如何以一種又快又好的方式，解決一個(gè)有著無限可能性的問題。

1992年，25歲的納德拉通過一整天嚴(yán)苛的面試，成為微軟的一名員工。那時(shí)微軟的股價(jià)剛剛開始呈現(xiàn)大幅上漲趨勢，但蓋茨走在大街上還不會被人認(rèn)出。

加入公司不久，鮑爾默以令人印象深刻的擊掌方式慶祝他加入微軟。納德拉那時(shí)感到公司中有一種真正的使命感，充滿了能量。天空是極限，一切皆有可能。

后來在從事服務(wù)器軟件和搜索引擎等方面的工作時(shí)，納德拉才開始跟蓋茨頻繁接觸。在蓋茨眼中，納德拉是一個(gè)謙遜、有遠(yuǎn)見和務(wù)實(shí)的人，既能針對策略提出有見地的問題，也能與同事融洽相處，總是能扭轉(zhuǎn)乾坤。

2014年2月4日，納德拉早早驅(qū)車去了微軟園區(qū)，那是他上任的第一天。在準(zhǔn)備了十頁備忘錄的就職演說中，他提及：“我們的行業(yè)不尊重傳統(tǒng)，只崇尚創(chuàng)新。在一個(gè)‘移動為先，云為先’的世界里，如何讓微軟實(shí)現(xiàn)成功是我們面臨的共同挑戰(zhàn)?！?/span>

庫克守成，納德拉突破

在接任CEO后，庫克沒有“新官上任三把火”，而是鞏固喬布斯建立的帝國，希望贏得投資人和粉絲的信任，避免因大刀闊斧的改革引起他們的擔(dān)憂。

其實(shí)此前他曾兩次因喬布斯告病休養(yǎng)而接手蘋果。他像一位穩(wěn)健的船長，確保了蘋果這艘船在既有航線上航行。

納德拉沒有其他選擇，只能丟掉過去，以一種更徹底的方式進(jìn)行改革。

盡管兩人面對的難題，解決的方式各不相同，但總結(jié)起來也有共同點(diǎn)：重建企業(yè)文化;承擔(dān)企業(yè)責(zé)任;面向未來創(chuàng)新。

納德拉曾對員工缺乏擔(dān)當(dāng)和相互指責(zé)深感惱火，但同事提醒他：“你搞錯(cuò)了，實(shí)際上他們是渴望做更多事情的，但總是受到各種各樣的阻礙?！?/span>

納德拉面臨的首要任務(wù)是樹立希望，他不喜歡通過嫉妒或競爭來推動改變，而是想通過工作的使命感和自豪感提升員工的認(rèn)同感，做出符合微軟個(gè)性、為客戶提供獨(dú)特價(jià)值的產(chǎn)品。

面對微軟這個(gè)有著10萬余人、分支機(jī)構(gòu)遍及全球190多個(gè)國家和地區(qū)的龐然大物，建立共識的難度可想而知。為確保相關(guān)理念不打折扣地注入這個(gè)組織中，納德拉化繁為簡，用一頁紙定義了新的使命、世界觀、愿景和文化。

納德拉在多個(gè)場合提及，重度腦癱的兒子教會他以更加平和寬厚的視角看待生活，建立起了越來越強(qiáng)的同理心，他事業(yè)上的成就也主要?dú)w功于此。

他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也將同理心置于所追求的一切中心：從發(fā)布的產(chǎn)品到新開拓的市場，再到員工、客戶和合作伙伴。他說，“建立起對客戶的同理心，滿足他們未提及的和未被滿足的需求，這樣你能夠獲得更多依賴你的客戶資源?！?/span>

與此同時(shí)，作為一個(gè)求知欲旺盛的人，納德拉也將成長型思維嵌入組織當(dāng)中。他認(rèn)為，一個(gè)人無法準(zhǔn)確地預(yù)測未來科技變化，但是成長型思維可以使他更好地應(yīng)對不確定性，并且在技術(shù)快速變化之時(shí)，不斷刷新認(rèn)知，糾正自己的錯(cuò)誤。

最初幾年，性格溫潤、平易近人的納德拉像一個(gè)布道者一樣，定期跟員工溝通，反復(fù)提及這些理念。每次當(dāng)他想更改一兩個(gè)單詞或一兩行內(nèi)容時(shí)，他都會提醒自己，“一致性勝過完美”，從而抑制住隨意修改的沖動。

庫克的風(fēng)格與納德拉截然不同，他在接任六年后，才重新梳理了蘋果的六條核心價(jià)值觀，包括無障礙使用、教育、環(huán)境責(zé)任、包容性和多樣性、隱私性和安全性、供應(yīng)商責(zé)任等，并將其在一份晦澀的財(cái)務(wù)報(bào)表中悄然發(fā)表，隨后在蘋果官網(wǎng)登出。

作為一個(gè)忠實(shí)的基督教徒，庫克熱衷于踐行企業(yè)責(zé)任。他大幅增加蘋果在慈善捐贈方面的投入，推動可再生能源發(fā)展，降低產(chǎn)品毒性，增加產(chǎn)品回收力度，致力于打造以人為先的供應(yīng)鏈，大力推進(jìn)蘋果成為一家更具包容性和多樣性的公司。

納德拉則認(rèn)為企業(yè)肩負(fù)著繼續(xù)創(chuàng)新的道義責(zé)任，通過技術(shù)來解決重大問題，成為向善的力量。比如，如何利用技術(shù)來應(yīng)對氣候、癌癥等人類社會的挑戰(zhàn)，如何為人們提供有用、高效、有意義的工作，以取代那些因?yàn)樽詣踊У墓ぷ?

納德拉深知，要想重新崛起，就必須拋棄對過往輝煌的眷戀，堅(jiān)決地面向未來。他不再將Windows視作核心引擎，也將微軟曾斥71億美元投入的移動系統(tǒng)戰(zhàn)略，埋進(jìn)市場的塵埃。

在前有亞馬遜正在引領(lǐng)一場云計(jì)算革命，后有團(tuán)隊(duì)內(nèi)部分歧嚴(yán)重之時(shí)，納德拉果斷率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向云戰(zhàn)略企業(yè)轉(zhuǎn)型，并且加大了對人工智能的投資，他不想再錯(cuò)過未來。

庫克沒有納德拉那么激進(jìn)，但也在循序漸進(jìn)地創(chuàng)新，發(fā)布了屬于庫克時(shí)代的大屏iPhone、Apple Watch、AirPods、Apple Pay、Face ID、Vision Pro等暢銷產(chǎn)品。

2021年，在庫克執(zhí)掌蘋果的第十年，將市值不到 2000億美元的公司，做到了2.5萬億美元，成為全球第一。

今年，在納德拉掌舵微軟的第十年，將微軟市值拉升至超3萬億美元，一舉超過蘋果，重回市值巔峰。

蘋果與微軟的新挑戰(zhàn)

商業(yè)世界沒有永恒的贏家，庫克和納德拉仍然要馬不停蹄地應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。

前段時(shí)間，亞洲第一大的Apple上海靜安零售店開業(yè)，庫克親自到場揭幕，笑容燦爛地與果粉自拍。

幾個(gè)小時(shí)后，蘋果股價(jià)大跌，市值一夜之間縮水1127億美元，起因是由于美國司法部聯(lián)合多州對蘋果提起的反壟斷訴訟，以及歐盟對蘋果開出的20億美元的反壟斷罰單。

與此同時(shí)，以Mate60系列強(qiáng)勢回歸的華為，導(dǎo)致蘋果在華銷售下滑。據(jù)Counterpoint Research數(shù)據(jù)，2024年前六周，中國智能手機(jī)市場整體銷量下跌7%，蘋果同比大跌24%，華為則同比大漲64%。

蘋果最新一季財(cái)報(bào)也顯示，大中華區(qū)的營收同比下降12.91%，遠(yuǎn)低于市場預(yù)期，多家投行下調(diào)了對蘋果的評級。

除此之外，蘋果歷經(jīng)八年，收購了十余家AR/VR公司打造出來的下一代終端產(chǎn)品Vision Pro也暫時(shí)看不到更明確的前景。

盡管庫克曾對此寄予厚望：“如同Mac將我們帶入個(gè)人計(jì)算時(shí)代，iPhone將我們帶入移動計(jì)算時(shí)代，Vision Pro將帶我們進(jìn)入空間計(jì)算時(shí)代?！?/span>

多重麻煩襲來，蘋果正深陷新的迷茫時(shí)刻。不知庫克是否會想起喬布斯曾經(jīng)對他說的：“我相信蘋果最燦爛、最有創(chuàng)造力的日子還在前方?！?/span>

與之相比，微軟倒顯得風(fēng)光許多。OpenAI的火熱讓微軟成為最大贏家，其獲得的數(shù)十億美元投資和用戶訂閱費(fèi)，基本流向了微軟云服務(wù)。這得益于納德拉的豪賭，自2019年累計(jì)向OpenAI投資了130億美元。

有人將投身AI視作微軟的“iPhone時(shí)刻”。然而AI的滲透率提升仍然是一個(gè)漫長的過程，微軟最終能將AI的商業(yè)化做到何種程度，以及在AI價(jià)值釋放的過程中，微軟的各項(xiàng)業(yè)務(wù)將如何協(xié)同，更加考驗(yàn)其布局和耐心。

曾有人問納德拉，商業(yè)史上所有公司都沒有逃脫破產(chǎn)的命運(yùn)，微軟也會如此，還是會大而不倒？

納德拉表示，沒有任何企業(yè)能夠永久存在下去，也沒有什么產(chǎn)品可以永久保持它的商業(yè)價(jià)值。

“這意味著你每天都要不斷思考，如何跟得上時(shí)代的步伐，持續(xù)創(chuàng)造新奇和有趣的東西，以服務(wù)于特定的社會目的，這樣的企業(yè)才有繼續(xù)存在的價(jià)值。這是我過去幾十年學(xué)到的最重要的一課?！?/span>

參考資料：

1、中信出版社《刷新：重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來》

2、中信出版集團(tuán)《蒂姆·庫克傳：蘋果公司的反思與商業(yè)的未來》

3、數(shù)智研究社《微軟CEO納德拉最新8000字對話全文：希望微軟擁有最好的AI基礎(chǔ)設(shè)施 》