志愿活動的價值被大大低估了

前幾天跟一個在騰訊工作的朋友聊天，他說到最近覺得頗為開心的事就是春節(jié)假期時做了點公益，公司組織的。

印象中公司組織的公益活動，就是號召大家捐款捐物，我也參加過公司組織的那種比較深層次的公益，比如去號稱“苦甲天下”的西海固給那邊的孩子們講一堂課，通過這樣的活動，公司承擔了社會責任，個人奉獻了善意。

但這位朋友的經(jīng)歷讓我對公益有了新的認知。

春節(jié)前，騰訊放出消息，宣布捐款1.5億人民幣，用在全國農(nóng)村防疫上，我朋友做的算是這件事的后續(xù)——騰訊用一部分款項采購了制氧機、血氧儀、氧氣袋等抗疫物資，趁著員工要放假回家，在內(nèi)部的志愿者平臺上掛了兩個志愿活動，報名成功的志愿者帶著公益任務回家，把這些物資送到當?shù)剞r(nóng)村或敬老院，還得負責安裝調(diào)試，并教會老人們怎么用這些儀器。

有1502名騰訊志愿者領到了任務，還有人來晚了，沒搶到。

朋友說大家做這件事很有熱情，畢竟是公司出錢，讓自己的員工回家鄉(xiāng)獻愛心，上億的項目通過他們的手撒出去，做公益已經(jīng)不只是老板和少數(shù)高層的事了。

而且這些項目挑戰(zhàn)還是蠻大的，有的志愿者回去之后當?shù)孛裾块T已經(jīng)放假了，還要各種途徑聯(lián)系人，有的志愿者專門錄了視頻一步步教老人怎么用設備，還有春節(jié)期間物流效率慢帶來的麻煩，都需要想辦法克服。

但不難看出，這樣的志愿活動所能達到的目的已經(jīng)不只是公司承擔了企業(yè)責任這么簡單了，具有著一系列的社會價值。

而我們以往可能對志愿服務大大低估了。

高層次的企業(yè)已經(jīng)在把做慈善當做對自家員工的試煉，讓員工把在工作中積淀的工作方法拿來解決在人和社會中發(fā)現(xiàn)的真正痛點，打破長期坐在大城市的辦公室中衍生出來的脫離實際的毛病，從而激發(fā)員工。

而且，技術的創(chuàng)新也是與真實的社會需求相契合的，一定是拿來解決真實的人間問題時才有應用的場景，才有進化的活力。

這也是為什么，像谷歌、微軟這樣的公司，還有國內(nèi)的騰訊、阿里等，都把志愿活動融入到企業(yè)戰(zhàn)略里。

被很多企業(yè)看作是邊角領域，甚至可有可無的志愿活動，在當下應該被認真重估。

所以，關于企業(yè)參與公益這件事，我大致有兩點新的認識：

一是現(xiàn)在企業(yè)做公益，價值意義是第一位的，不僅有對社會的價值，還要讓員工感受到意義。

心理學家羅伊·鮑邁斯特認為，人們在各種情境中獲取意義的途徑有三種：當他們看到自己所做之事的使命和價值時，當他們產(chǎn)生個人效能感和控制感時，以及當他們擁有自我價值感時。

所做之事的使命和價值很好理解，幫助他人的“利他”也是自我價值的救贖;

效能感和控制感其實就是“閉環(huán)能力”，做事有始有終、有好結(jié)果帶來的滿足感，很多職場人的焦慮就來自于所想太多，所做或無法完成的甚少，從而無法閉環(huán);

自我價值就是對自己能力的認可，當自我能力足以解決棘手的現(xiàn)實問題，就會帶來更多自我認可。

最好的志愿者項目提供了這三者的某種結(jié)合，這需要進行項目的設計，就像前文所述，企業(yè)直接捐錢捐物跟組織志愿者按照參與項目的模式加入進去是大為不同的。

二是好的企業(yè)公益，要平衡自下而上的員工熱情和自上而下的企業(yè)結(jié)構。

當員工可以自行選擇并專注于吸引他們個人的項目時，他們的興趣和意義感就會達到最大程度。然而，有組織的、協(xié)調(diào)好的項目更有可能鼓勵員工互動與分享體驗，從而提高士氣、增進團隊合作，這兩者需要進行有效協(xié)調(diào)。

不得不承認，要做到以上兩點，是有技術門檻的，需要行之有效的志愿者組織體系。

如何調(diào)動2萬名員工參與志愿活動

在有效組織志愿者體系方面，騰訊其實是個很好的分析案例。

以往媒體和公眾都在關注騰訊的業(yè)務，很多人對騰訊的互動娛樂事業(yè)群、平臺與內(nèi)容事業(yè)群、技術工程事業(yè)群、微信事業(yè)群等以及公司的組織架構、運行模式都非常熟悉，但卻不了解騰訊很少宣傳、最不為人知的一個組織，那就是騰訊的志愿者體系。

應該說當下，騰訊打造出的志愿者體系有著非常重要的意義，騰訊也正像谷歌、微軟一樣，把志愿者服務融入到公司的大戰(zhàn)略里，并且是這里面不可或缺的一環(huán)。

目前騰訊的志愿者組織有近2萬名成員，是騰訊內(nèi)部最大的虛擬組織。

騰訊志愿者協(xié)會早在2007年就成立了，那一年騰訊營收達38億元，相比往年有了很大躍升，當時騰訊的王牌產(chǎn)品還是QQ，擔當營收主力的是包括QQ會員、QQ秀等在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)增值服務。這讓騰訊在承擔更大的社會責任方面有了財力保障。

跟騰訊志愿者協(xié)會幾乎同時成立的，是由“騰訊五虎”之一的陳一丹發(fā)起的騰訊慈善基金會，騰訊捐贈原始基金2000萬，并承諾每年按照利潤一定比例持續(xù)捐贈。

這是中國第一家由互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)起的公益基金會，陳一丹也因此被稱為“中國互聯(lián)網(wǎng)公益第一人”。

那個時期，中國互聯(lián)網(wǎng)整體也進入到了一個新階段，此前是以新浪、搜狐等門戶網(wǎng)站為代表的web1.0時代，信息主要是單向傳播，隨著社交、電商、支付等互聯(lián)網(wǎng)功能的拓展，互聯(lián)網(wǎng)的雙向互動性更強，進入到了web2.0時代。

與此相映襯的是，互聯(lián)網(wǎng)公益也進入到了網(wǎng)民深度參與時期，還能通過支付軟件在線捐款。

陳一丹敏銳地觀察到了這種變化，提出了“互聯(lián)網(wǎng)公益2.0”的概念，騰訊也上線了網(wǎng)上捐贈平臺，推動億萬網(wǎng)友參與公益。

在騰訊參與公益，開啟多項創(chuàng)新性公益項目的過程中，其內(nèi)部員工也通過加入騰訊志愿者協(xié)會變身為志愿者。

2萬人已經(jīng)是一家大公司的規(guī)模了，要讓來自不同事業(yè)群、不同部門、不同背景的員工有條不紊地參與到各種類型，甚至差別甚大的志愿活動中去，實現(xiàn)我們第一部分提到的做公益的兩個目標，其實有著相當大的難度，騰訊是如何做的呢?

組織架構

規(guī)范化的組織管理首先來自于清晰合理的組織架構，無比蕪雜、主次不分、疊床架屋式的架構不可能有高效的組織效率。

騰訊在企業(yè)志愿服務中形成了多中心的組織架構，其組織管理體系主要涉及四大主體：騰訊志愿者協(xié)會、可持續(xù)社會價值事業(yè)部、騰訊公益慈善基金會和業(yè)務部門。

這個架構中，志愿者協(xié)會下面有三類分會：

第一類是基于特定主題和領域(如扶貧、助學、助殘、環(huán)保等)發(fā)展而來的分會， 協(xié)會的志愿者來自不同的事業(yè)群;

第二類是基于騰訊自身組織架構成立，以事業(yè)群為基本依托的志愿者分會，如財經(jīng)線分會、CSIG分會、TEG分會等;

第三類是以地域為基礎，依托騰訊分公司成立的志愿者分會，如北京分會、西南分會、武漢分會等。

這些分會加起來總共有32個，2007年志愿者協(xié)會剛成立時，因為志愿活動數(shù)量少，所以只有一個綜合組，后來隨著騰訊成為為互聯(lián)網(wǎng)巨頭，志愿活動也爆發(fā)式增長，各種類型的分會不斷生長出來。

這些分會不是預先由管理者設計的，而是自下而上形成的，騰訊員工申請為志愿者之后，如果對某個領域的公益感興趣，這個領域又沒有特定的分會，那就可以自己成為會長，再找來幾個理事，然后給志愿者協(xié)會遞交一個初步的規(guī)劃，如果協(xié)會認為這跟已有分會沒有太大同質(zhì)性或沖突，就會批準設立一個新分會。

每個分會的運作也是自運營，整個志愿者協(xié)會里，要接受KPI考核的就只有志愿者協(xié)會會長一人，其他成員基本都是利用自己的業(yè)余時間參與進感興趣的項目里。

32個分會的統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)匯聚于志愿者協(xié)會，志愿者協(xié)會負責志愿服務的整體規(guī)劃和頂層設計，主要包括指導各分會進行志愿者招募、項目策劃、外聯(lián)和給與物資支持等。

再看協(xié)同部門，除了剛才提到的騰訊公益慈善基金會，還有可持續(xù)社會價值事業(yè)部(SSV)，2021年4月騰訊啟動第四次戰(zhàn)略升級后部門成立，突出了騰訊從履行社會責任向創(chuàng)新社會價值的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

在志愿服務中，SSV除了跟騰訊公益慈善基金會一樣能提供資金外，還能提供高水平的人才和技術力量。

SSV的主要職責就是探索把騰訊的技術實力應用在解決社會難題上，所以有諸如解決老齡化問題的銀發(fā)實驗室，用實驗室里的機器人和AI去支撐養(yǎng)老護理;還有解決鄉(xiāng)村建設問題的為村發(fā)展實驗室等一系列實驗室，騰訊的人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等技術能力都被應用在這些實驗中，所以也能為志愿服務提供技術上的解決方案。

還有一大主體就是業(yè)務部門，也會結(jié)合自身業(yè)務優(yōu)勢，獨立策劃一些志愿服務項目，騰訊高層也會牽頭幾個部門做一些公益項目。

這類項目一般集中在青少年關愛、網(wǎng)絡安全維護、數(shù)字化公共服務、文化保護等幾個領域，如“守護雙引擎”項目、“數(shù)字政府”項目、“文物數(shù)字保護海外影響力”項目等。

從騰訊志愿服務的組織架構來看，志愿者協(xié)會的項目主要是從員工的需求和價值觀出發(fā)，有點“小而美”的意思，是“自下而上”發(fā)起的，這能夠鼓勵基層創(chuàng)新，最大限度地參與到公益活動中來。

在騰訊發(fā)展史上，頗為擅長這種“自下而上”的創(chuàng)新，決定其命運的幾次重大產(chǎn)品創(chuàng)新，如QQ秀、QQ空間及微信等，都不是最高層調(diào)研決策的結(jié)果，而是來自中基層的自主突破。

與此同時，業(yè)務部門的項目能從全局出發(fā)，高層牽頭，調(diào)動好幾個部門的力量，集中力量辦大事，能夠“自上而下”發(fā)起。

這兩類機制在關注領域、團隊構成、資源配給、協(xié)作模式上各不相同，他們的并存顯示了騰訊在志愿服務上考慮得比較全面，在激發(fā)員工熱情和創(chuàng)新，統(tǒng)籌全局上盡可能去平衡，務實又創(chuàng)新，這也是騰訊的底色。

制度建設

除了清晰的組織架構外，一個體系能否順利運營，還取決于制度建設。

騰訊志愿者體系經(jīng)過15年的積累，形成了一套涵蓋志愿者招募制度、志愿者管理制度以及志愿者激勵與保障制度在內(nèi)的制度體系，覆蓋志愿活動的各個環(huán)節(jié)。

以志愿者激勵與保障制度為例，衡量一個志愿者做了多少志愿活動最基礎的標準就是參與時長，每參加一小時就會得到一朵“騰訊公益小紅花”。從去年開始，騰訊還推出了“配捐制度”，員工每做1小時公益，就會得到公司捐贈的100元公益金，這個錢員工不能提現(xiàn)或者用作其他用途，只能在“公益志愿者平臺”選擇公益項目進行配捐。此外，還有“志愿者大會”等活動用來表彰優(yōu)秀志愿者。

運行管理

有了組織架構和制度體系的保障，接下來就是執(zhí)行，在具體運行管理上，騰訊采用項目制的運作方式，志愿者把在工作中沉淀的方法運用到了公益活動中，保障項目能穩(wěn)定執(zhí)行。

比如在騰訊有代表性的志愿活動“大涼山里的愛心餐”項目，這個項目是從2016年前后開始的，騰訊志愿者協(xié)會的財經(jīng)線分會在做，圍繞“為四川大涼山里的孩子提供免費的營養(yǎng)餐食”這一核心內(nèi)容展開。

盡管項目初期財經(jīng)線分會對接的學校只有兩所，但考慮到需要午餐的學生人數(shù)較多，并且為了保證長期、穩(wěn)定的午餐供應，愛心餐志愿者團隊把工作內(nèi)容分成了五部分：預算控制、風險把控、周期稽查、執(zhí)行反饋和實地探訪。

為了更好地完成項目，志愿者團隊根據(jù)不同的職能被細分為三組，包括指導團隊、 稽核團隊和支持團隊。

其中，指導團隊成員為志愿者協(xié)會的“元老級”志愿者，負責把控項目的發(fā)展方向;稽核團隊由財經(jīng)線分會的4名“CFO”組成，負責對項目進行周期核對，統(tǒng)計項目預算，并對項目的執(zhí)行進行全流程監(jiān)控;而支持團隊則根據(jù)項目內(nèi)容的實際需要提供服務，如騰訊技術人員可以為項目提供IT支持，或與其他志愿者分會進行資源合作。

此外，項目組的志愿者們也會不定期到合作學校進行實地調(diào)研，了解孩子們的餐食供應情況，并與當?shù)刂驹刚哌M行信息溝通與交流，核查每月的費用支出，確保每分錢都花到實處。

在這個志愿活動中，志愿者們進行了全流程的項目管理，從資金的籌措、每人每頓午餐的成本核算，到供應鏈的采購全部都有志愿者的參與。

志愿者們細致到什么程度?騰訊志愿者協(xié)會會長王蓓在接受商隱社采訪時提到一個有趣的小細節(jié)，有一次志愿者們連買的老干媽數(shù)量多了2瓶都看出來了。

“大涼山里的愛心餐”項目也是騰訊志愿者協(xié)會堅持比較久的項目，財經(jīng)線分會投入了大量人力物力，做到今年是第八年了。

隨著項目的不斷推進，志愿者們也將服務內(nèi)容從提供愛心餐食擴展到了更多元化的領域，比如疫情期間給他們搭建互聯(lián)網(wǎng)學習平臺，項目服務對象也從最早的200多人擴展到1000多人。

所以，騰訊主要從組織結(jié)構、制度建設、運行管理三個方面保障了志愿活動的長期、穩(wěn)定、有效推行，這也是騰訊能把2萬名員工組織成志愿者，參與到2000多次類型各異志愿活動中的底層保障。

藏在做事邏輯里的企業(yè)戰(zhàn)略

穿過組織結(jié)構、制度建設、運行管理交織起來的大網(wǎng)，端坐其后提著大網(wǎng)總繩的其實是騰訊的企業(yè)戰(zhàn)略。

在25年的發(fā)展歷程中，騰訊一共進行了四次戰(zhàn)略變革，每次都伴隨著深刻思考。

2005年，騰訊看到了社交、網(wǎng)游、網(wǎng)媒、無限等市場機會的萌發(fā)，果斷進行新業(yè)務布局，并將公司從按功能模塊分工轉(zhuǎn)為BU制，使騰訊由一家初創(chuàng)公司轉(zhuǎn)向規(guī)?；纳鷳B(tài)協(xié)同，單一的社交產(chǎn)品變成為一站式生活平臺。

第二次是在騰訊剛打完“3Q大戰(zhàn)”后不久，經(jīng)歷了一場自上而下的徹底戰(zhàn)略反思后，騰訊打開了大門。2011年6月，騰訊第一次舉辦了“開放大會”，承諾提供開放的平臺與開發(fā)者合作，一起分享市場空間。

此后，“開放”成為騰訊的核心，它將流量、用戶資源等開放給第三方，而把自己變成一個第三方的服務平臺。

從封閉走向開放后，移動互聯(lián)網(wǎng)崛起，“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來的新商業(yè)模式層出不窮。騰訊也在向共享共贏、沒有邊界的生態(tài)型組織進化。

但隨著移動互聯(lián)網(wǎng)鋪遍人們生活的每個邊角以及新增流量的逐漸飽和，業(yè)務增長已經(jīng)逐漸觸及天花板，信息技術革命迫切需要尋找下一個潛在增長點。

人工智能、區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)等技術的實踐以及未來5G基礎設施的大規(guī)模鋪開應用，指明了這個增長點就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，且這是一個不可阻攔的大趨勢。

于是在2018年9月30日，騰訊宣布調(diào)整內(nèi)部架構，原有七大事業(yè)群(BG)重組為六大事業(yè)群，并成立全新的事業(yè)群——云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG)，承擔騰訊開拓產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的歷史任務。這被稱為“930變革”。

“930變革”以來，騰訊可謂脫胎換骨：扎根消費互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，既有科技升級，又有科技向善的新使命愿景。但把這些全部放到一起，還是如騰訊總裁劉熾平所說“仿佛少了一塊”。

2020年，馬化騰在與騰訊各事業(yè)群高管交流時說：

“如何核算各事業(yè)群在社會價值創(chuàng)造方面的貢獻，這是我們必須考慮的問題。如果一個企業(yè)的發(fā)展和所做的社會貢獻之間沒有合理的比例，是不可能往上生長的?！?/span>

他還說，社會價值的創(chuàng)造是使命驅(qū)動的，光是逼著人去做，效果未必好，關鍵是要把社會價值的創(chuàng)造與消費互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略放在一起，讓它成為整個騰訊發(fā)展的底座。

到了2021年，經(jīng)過反復論證，騰訊終于把缺失的板塊補了上去，那就是“推動可持續(xù)社會價值創(chuàng)新”。

這個戰(zhàn)略，在考慮商業(yè)的同時，也關注到了人和社會的命運。此后，騰訊開啟了在對社會的不斷發(fā)現(xiàn)和對社會問題的創(chuàng)新解決中。

“推動可持續(xù)社會價值創(chuàng)新”投射到公益中，就是用科技解決人間難題，讓員工從中獲得價值意義，對難啃的中長期項目的堅持(比如碳中和、基礎科學研究、養(yǎng)老)。

這也需要周密的思考，尊重產(chǎn)業(yè)規(guī)律，用做產(chǎn)業(yè)的思路布局公益事業(yè)，才能讓人才、資源充分聚合，否則無法做到“可持續(xù)”。

科技是一種能力，向善是一種選擇。為社會問題找答案，也是在為自身的發(fā)展找場景，這是騰訊新的進化，也是騰訊打造出強大志愿者體系的力量之源。