蜜雪冰城的確是大浪淘沙淘出來的品牌。

蜜雪冰城2萬多家門店、百億營收的背后，是問題重重：早期創(chuàng)業(yè)九死一生、加盟商不滿、供應(yīng)鏈不健全、沖刺高端失敗、創(chuàng)始人內(nèi)斗、人才培養(yǎng)難題、食品安全危機等。

每一次危機對連鎖企業(yè)來說都是危急且致命的，但幾乎每一次危機都給這家企業(yè)帶來了新的出路。

在一次又一次的風(fēng)暴中，淘汰下太多的企業(yè)，而蜜雪冰城頑強地跨越了八次危機，在危機過后的“甜蜜期”則優(yōu)化產(chǎn)品、連鎖擴張、強化供應(yīng)鏈等等，成為低價奶茶中的王者，最終走向了IPO。

雖然蜜雪冰城的現(xiàn)狀也絕非完美，但它在那個沒有太多全面、標準答案的時代艱難的探索，給了我們關(guān)于當下堅韌企業(yè)的答案。

我們都知道餐飲行業(yè)倒閉率很高，20%以上的店鋪一年內(nèi)倒閉，50%以上的店鋪三年內(nèi)倒閉。

那么跨越了25年周期，蜜雪冰城究竟做到了什么，現(xiàn)在又有哪些隱憂？

01

死去有多種理由，但活下去只有一種方式

蜜雪冰城的第一次危機，貫穿于張紅超整個創(chuàng)業(yè)早期。張紅超每次用心經(jīng)營門店，生意蒸蒸日上，對未來充滿期待的時候，卻被現(xiàn)實痛捶一頓，店鋪清零，然后不得不找新店，重新開始。

張紅超是一個相當刻苦的人。在河南財經(jīng)學(xué)院讀書時，一邊讀書一邊同時打四份工，即便這樣，他還靠著自己摸索的學(xué)習(xí)方法和拼命三郎的勁頭，拿到了獎學(xué)金。

1997年，臨近畢業(yè)，張紅超盤算著找一個事情穩(wěn)定長期做下去。思來想去，他決定把在商丘見過的刨冰引入鄭州。

于是，開始了6年殘酷、苦逼但是熱情不減的折騰歲月。

一開始，張紅超的刨冰店極其簡陋，只有兩三平米的大小。刨冰機是買來電機、轉(zhuǎn)盤、刀盤自己造的。小吊扇和招攬生意用的音箱和功放，也是買零件自己組裝的。一桶桶不同口味的糖漿，全是自己熬出來的。

這家刨冰店就是蜜雪冰城的前身，“寒流刨冰”。

1997年，張紅超的刨冰店因為選址不佳、修路改道、合伙失敗開了三次又關(guān)了三次。

1999年春，他準備再次重操舊業(yè)，但這一次又跟拆遷隊糾纏上了。

在即將邁入新世紀之際，許多城市到處都在搞拆遷，到處都在搞建設(shè)。這對線下小店來說，則是束手無策的極端沖擊。張紅超也因此開始了門店五拆六建的血淚史。

第一次被拆后他再建新店，名字改成了“蜜雪冰城”。

這家店挨著三個高校，生意相當紅火，張紅超的弟弟張紅甫在創(chuàng)業(yè)日記里寫道：

“我姐姐下班了之后也會去店里幫忙，哥哥也在店里幫忙，還有哥哥的女朋友，叔叔家我的堂哥。白天聽著音樂忙前忙后，晚上關(guān)門數(shù)錢，那個店真是一家人的美好回憶。”

結(jié)果當年的暑假還沒過一半，市政就發(fā)來通知：拆。之后的兩家店，依舊很短命。

第四家店倒是安安穩(wěn)穩(wěn)地開了兩年，2002年，張紅超還攢下錢，買了一套二手房子?？蓭滋旌螅安稹弊衷佻F(xiàn)。

這次拆遷非常突然，只搶救出來一些桌椅板凳鍋碗瓢盆。

四年間，張紅超被拆了五家店。拆遷，只是時代發(fā)展的一個浪花，但在蜜雪冰城面前，卻是一番巨浪，它被裹挾著一會兒拋到浪尖，一會兒卷到谷底。

其實，大部分表面上看起來非常成功的企業(yè)家，他們背后經(jīng)歷過的磨難幾乎是常人難以想象的。日后年公司年入百億的張紅超，此刻也在市場的風(fēng)浪中苦苦掙扎。

當時家人勸張紅超不如就此打住，而且如果就此停止，他也能找到一月幾千的對于當時的他來說高薪的工作。歷經(jīng)種種內(nèi)心掙扎之后，張紅超依然決定：不回去，繼續(xù)找店！

2003年，張紅超的新店開在了荒廢多年鋁廠大院，店面有1500平方，原來的五倍大。

上家店被拆遷，已經(jīng)欠了一屁股債。張紅超只能四處借款，后來幾乎把親戚同事朋友全借了一遍，債主有幾十個。新店一開業(yè)生意爆火，排隊能排出去300米。

這家店是所有人的希望，也是張紅超最后的希望。

這家店叫蜜雪冰城家常菜館，從2003年到2015年，一直是蜜雪冰城的總店。

蜜雪冰城從河南鄭州起家，發(fā)展了25年，歷經(jīng)八次危機終于走到了上市的門檻，這或許不是偶然。

創(chuàng)始人的的品質(zhì)往往能塑造一個企業(yè)的品質(zhì)。企業(yè)是否堅韌，取決于執(zhí)掌它的人。褚時健曾說：“只要自己不想趴下，別人是無法讓你趴下的。”

在90年代末期的鄭州，張紅超不斷對抗混亂、無序的市場環(huán)境，一次又一次關(guān)店，一筆又一筆的負債，帶來的是更加堅定的開店決心。在任何時候都做正確的事情——不下牌桌，才能在不確定性中獲益。

張紅超只要成功一次就夠了。

在誤打誤撞中，他從最開始的刨冰到家常菜，再到后來的冰激淋&；茶飲，在不斷試錯中找到了核心的產(chǎn)品，讓店面得以真正立起來。

在創(chuàng)業(yè)過程中，不斷地走錯路、走彎路、走莫名其妙的路，最后才是對的那條路。

雷軍曾說過：“有機會一定要試一試，其實試錯的成本并不高，而錯過的成本非常高！”

1999年馬化騰開始開發(fā)OICQ的時候，其實根本沒有搞清楚這個產(chǎn)品的市場前景和價值，也不知道怎么用來賺錢，甚至差點將它賣掉。可見，即使是相當成功的企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初期也無法預(yù)測未來，只是抱著試試看的態(tài)度，做成了一個互聯(lián)網(wǎng)巨無霸。

摸著石頭過河，一邊走一邊觀察市場，才有機會把事情做對。

02

野蠻生長后加盟商的生死洗禮

蜜雪冰城在最早的9年里，還跟冰淇淋、茶飲沒什么關(guān)系，這個店賣過漢堡、薯條，也賣過揚州炒飯，叫過“蜜雪冰城中西餐廳”，也叫過“蜜雪冰城家常菜館”。

真正涉足冰淇淋賽道是2006年。那一年，家常菜館生意火爆，又恰逢四五月天氣回暖，張紅超獨立出來一個店叫“超級冰堡”，專門賣冷飲。

彼時鄭州有一家冰淇淋店味道特別好，名字叫彩虹帽冰淇淋，20元一支，張紅超決定就做這個，但是他十分頭鐵，打算只賣1塊錢。

張紅超當初做菜館就是靠低價打法成功的，這次也本能地想把冰淇淋的成本壓低。所以自己在網(wǎng)上查配方、調(diào)試口味，聯(lián)系了可以做更大的脆筒但成本更低的蛋卷廠家。

不久后，冰淇淋就在超級冰堡開賣了，定價兩元，用優(yōu)惠券再降一元。

冰淇淋毫無意外地賣爆了，連續(xù)幾天突破門店的產(chǎn)能極限，排隊的人里三層外三層。后來一天賣四五千個，還是供不應(yīng)求。張紅超的親戚朋友一看生意這么好，紛紛要加盟冰淇淋店，問題就出在這里。

通常的加盟流程，單店盈利是連鎖的基石，一個店面形成一套可以跑通大眾市場的商業(yè)模式，在店內(nèi)產(chǎn)品、開店投資、店面選址等各個方面形成一套標準化流程，才能談后面的加盟擴張。一定是單店強大到可以向外擴張，而不單單是被外部驅(qū)動。

而當時的蜜雪冰城，還沒有這樣的意識。

張紅甫，現(xiàn)在的蜜雪冰城CEO，是第一批加盟的。到2007年7月，加盟店越來越多，蜜雪冰城才正式成立了公司，張紅超也開了個原料加工廠。2007年秋天，蜜雪冰城已經(jīng)有了26家加盟商。

但很快冬天要到了，加盟商猛然從冰淇淋火爆的美好局面中醒來，發(fā)現(xiàn)冰淇淋越來越不好賣，總部又不提供能在冬天賣的產(chǎn)品。不少加盟商各出技能自救，結(jié)果自然是一片狼藉。

到了第二年春天，26家加盟店只活下來五六家。

之后的幾年里，冬天依然是加盟商的軟肋。好在張紅甫是個愛琢磨的人，奶茶、熱咖啡、紅棗牛奶，都可以成為用來“彌補”時令產(chǎn)品的缺點。他自己查配方、買原料，調(diào)試好了拿去賣，賣得好進而在各個加盟店推廣。

到了2014年，蜜雪冰城正式進軍茶飲領(lǐng)域，加盟商就再也不用在冬天節(jié)衣縮食了。

早期的蜜雪冰城，吃到了早期加盟店的紅利，付出的代價是隨意擴張、野蠻生長帶來的各種挑戰(zhàn)。

先開放加盟，再探索完整的產(chǎn)品體系，讓加盟商盈利，這條走反的路子讓兩兄弟踩了不少坑，也經(jīng)歷了加盟商的生死洗禮。

總部與加盟商本應(yīng)該形成“一榮俱榮，一損俱損”的利益共同體，結(jié)果卻遇到苦難各自飛。蜜雪冰城家常菜館有自己的火鍋，得以緩解了沖擊，老板的命運和加盟商沒有綁在一起。

現(xiàn)在已經(jīng)成為加盟連鎖基本操作的常識，但那個時代，張紅超兄弟用了幾年時間才摸索出來。

如今，蜜雪冰城早已打造出了完備的單店盈利模型和標準化的擴張流程。2021年單店銷售額較2020年同期上漲約32.25%。開店加盟也形成了標準流程。

通過向門店供應(yīng)原材料和建立員工持股的方式，蜜雪冰城也和加盟商初步形成了利益共同體，重視加盟商的利益。

03

蜜雪冰城不信區(qū)域保護政策

蜜雪冰城的第三次危機依舊是關(guān)于加盟商的。

早期的蜜雪冰城并沒有加盟的區(qū)域保護政策，誰干得好誰上，加盟商之間沒有嚴格的距離約定。于是有了鄭先生奪食耿小姐的鬧劇。

鄭先生是當時福建商會的鉆石王老五。2012年，他發(fā)現(xiàn)蜜雪冰城生意很火，也決定投資加盟，還保證只要開店成功，還會發(fā)動認識的人一起開店，開個百十家沒問題。

因為是大客戶，總部史無前例地重視，公司所有精干力量全部都過去幫忙。果然，這家店異常成功，很快成了洛陽第一。他身邊的親戚朋友也紛紛開始加盟，在其他城市開店。

其中一個新店，就在耿姑娘的門店旁邊不到七八十米遠的地方。

耿姑娘是蜜雪冰城元老級加盟商，生意一直不溫不火?？偛恳苍趽泥嵪壬男碌陼屃斯⒐媚锏纳?。

但鄭先生在酒局上一頓輸出，一方面指責耿小姐沒能力，另一方面勸說：

“肯定是開什么店利益大就鼓勵開什么店，不能一味地只顧著老加盟商的個人感情，意氣用事呀?！?/span>

總部就這樣迷迷糊糊地默許了鄭先生在這個位置開新店。再之后就是新加盟商蠶食老加盟商的劇本，耿姑娘的生意每況愈下。

好的加盟連鎖應(yīng)該有區(qū)域保護政策，在選址上防止門店之間相互分流。比如肯德基、麥當勞就是以距離為約定，明確多少公里范圍內(nèi)不得有第二家加盟商，對加盟商資質(zhì)和選址嚴格把關(guān)。

早期的蜜雪冰城加盟顯然沒有這么多規(guī)矩，導(dǎo)致這段經(jīng)歷讓張紅甫和耿姑娘都痛苦不堪，但生米已成熟飯，只能想著怎么樣可以讓生意做得更好。

就在耿姑娘和總部就在相互拉扯調(diào)解的過程中，發(fā)現(xiàn)隔壁的兩元檸檬水店生意很好，于是向總部強烈推薦：“如果總部把這個產(chǎn)品做出來，我有信心賣得比兩元檸檬水那家店好?！?/span>

張紅甫也暗暗下定決心，在她這個門店上線檸檬水。很快，蜜雪冰城就把檸檬水配方調(diào)了出來，700毫升一杯只賣3元，又是大賣。

從那以后，檸檬水成了蜜雪冰城公司的第二大爆品，銷量僅次于冰淇淋。隨著檸檬水的熱銷，耿姑娘的店由虧轉(zhuǎn)盈，生意漸漸好了起來，也順便解決了此前兩者紛爭的局面。

張紅甫在日記里反思到：“那件事情也深深地給我上了一課，發(fā)展自己的客戶，或者培養(yǎng)自己的員工，也像是種小樹苗，不能總奢望著一下過來一棵粗粗的果樹，種上去就是豐產(chǎn)期。要有耐心，要有真心，更要有抵得住誘惑的良心?！?/span>

然而，目前仍然存在隱憂的是，蜜雪冰城選址的決定因素是商圈、人流量，而不是明確的距離限制。

在鄭州800米的健康路上，開了4家蜜雪冰城。石家莊裕華區(qū)萬達廣場附近扎堆開了6家蜜雪冰城，同城的民族路商業(yè)街附近，也開了6家蜜雪冰城。

《萬店盈利》一書中提到了加盟店的選址規(guī)律，一般來說，店面選址的時候會在以500米、1.5千米和5千米為半徑的畫圓，圈內(nèi)是該區(qū)域的主要考察對象。一般來說，一家餐廳的中心商圈顧客占55%～70%，次級商圈的顧客占15%～25%，邊緣商圈的顧客一般只占5%～10%。

一家50平方米的小面館，它的商圈覆蓋半徑有300米就很不錯了。而蜜雪冰城如此密集的門店設(shè)置，在市場趨于飽和的時候，符合要求的開店地址變得越來越少，可以預(yù)想到，在不遠的未來，店面增量空間縮小，擴張將達到天花板。

的確，蜜雪冰城靠著萬店規(guī)模，提升了供應(yīng)鏈的效率和產(chǎn)品的性價比，也能形成品牌聲量，但是如此密集的門店，在沒有區(qū)域保護政策的情況下，門店之間會出現(xiàn)搶生意的惡性競爭。本應(yīng)在門店勢力庇護之下成長的加盟商，只能自負盈虧。

04

早期沖擊高端失敗后再無機會

我們都知道蜜雪冰城是茶飲領(lǐng)域的低端之王，但它其實也想過在高端市場分一杯羹。

2010年，蜜雪冰城加盟連鎖已經(jīng)做了三年了，公司發(fā)展不快，但也穩(wěn)中前行。當時，蜜雪冰城發(fā)現(xiàn)了一個很重要的信號：高端是行得通的，而且過得很滋潤。

那年蜜雪冰城股東們集體到外地考察，在杭州發(fā)現(xiàn)了蜜果、果麥這兩個品牌。其產(chǎn)品里面用到了不少鮮果，比如小青桔、檸檬、百香果，產(chǎn)品單價8到16元。回到鄭州，發(fā)現(xiàn)本土品牌時時糖語，裝修時尚精致，服務(wù)禮貌有素質(zhì)，門口經(jīng)常排隊。他們估算了一下，這個店一個月能賣幾十萬。

恰逢此時，美國冰淇淋品牌DQ也進入了鄭州，店面寬敞明亮，產(chǎn)品口味好，賣到了25元，購買的時髦男女絡(luò)繹不絕。

而蜜雪冰城不僅廉價，門店也破破爛爛，全靠貼海報裝修，多為夫妻經(jīng)營，完全沒有服務(wù)意識，店躲開在臟亂差的各種臨時房。

鄭州當時最時尚年輕的商場，曾想邀請蜜雪冰城去開店，但知道了其價格后又拒絕了，害怕拉低商場檔次。

一番對比刺激之下，張紅甫決定做一個高端品牌店出來。

他把高端店開在了富裕家庭孩子聚集的兩所學(xué)校附近；找來設(shè)計師精裝修店面；開業(yè)之前，張紅甫甚至還親自去DQ當臥底，學(xué)習(xí)怎么做到“倒杯不灑”。

原料只買市面上最好最貴的，能用冷鏈絕不用常溫，能用鮮果決不用果醬，冰淇淋也不用以前的冰淇淋粉，而是用優(yōu)質(zhì)的奶漿，冰淇淋機也買貴的。

最終開業(yè)兩年半，這家高端店一共賺了6100塊錢。

于是，在喜茶和奈雪還沒有誕生、奶茶行業(yè)發(fā)展的早期格局未定的時候，蜜雪冰城錯過了一次寶貴的沖擊高端的機會?；剡^頭來看，錯過這個時間比錯過高端這件事本身，更為遺憾。

高端品牌要從市場定位、用戶需求管理、體驗、品牌文化、營銷、IP等各個方面形成的，經(jīng)營模式跟普通的餐飲企業(yè)完全不一樣。這時候的張紅甫只學(xué)到了高端的貴和表面的雕蟲小計。

等7年后，蜜雪冰城再一次對高端做出了嘗試。2018年，蜜雪冰城推出高端茶飲品牌M+，主打鮮泡茶與特調(diào)牛乳等飲品，價格最高上探到20元，可惜幾乎無人問津。

《定位》一書中總結(jié)了心智五大規(guī)律，其中有一條是“心智難以改變”。

顧客對蜜雪冰城的低端心智也是難以改變的，當蜜雪冰城推出了高端品牌M+，一旦顧客知道M+來自于蜜雪冰城，內(nèi)心可能會質(zhì)疑這真的高端嗎，會不會原材料依然低價？

做高端失敗除了跟消費者的心智有關(guān)，還和創(chuàng)始人的心智、組織心智都有關(guān)系。

在張紅超那個時代，電視里播放著《武林外傳》，媒體都在問“你幸福嗎？”

那時，百姓開始向往美好的生活，鄭州的平均年收入只有1.8萬，買一個20塊錢的彩虹帽冰淇淋比現(xiàn)在買一個鐘薛高還貴。出身貧寒的張紅超很懂得手頭拮據(jù)的滋味，他心中想的就是，讓每個人吃上平價高質(zhì)的產(chǎn)品。

他的暴力定價一個比一個低，3元的漢堡，1.5元的薯條，2.5元的揚州炒飯。低端基因就是這么形成的。

而奈雪創(chuàng)始人彭心，進入奶茶行業(yè)之前，已經(jīng)做到上市IT公司的品牌經(jīng)理，找投資人的時候，還機緣巧合地遇到了現(xiàn)在的老公趙林。

趙林在休閑餐飲行業(yè)摸爬滾打多年，有自己的公司。所以奈雪的茶從出生開始就是資本、資源、人才都不缺的。

相應(yīng)地，彭心對奈雪的定位就是，擺脫低端印象，讓奶茶成為年輕人的生活方式。

她曾對媒體說，奈雪的茶要解決兩件事：

“一是要讓大家覺得，定位是時尚的，符合他的生活品位；二是產(chǎn)品品質(zhì)要符合20歲到30歲時尚白領(lǐng)群體的要求，而不是只給小朋友喝的”。

早期時代背景和創(chuàng)始人的心智不同，讓同一賽道的企業(yè)走向了完全不同的路。

而當企業(yè)在低端或高端生態(tài)位定形后，相互跨越就變得愈發(fā)困難，尤其是從低端到高端。

蜜雪冰城用龐大的供應(yīng)鏈、低價的產(chǎn)品和低端市場編織出了自己的價值網(wǎng)，在這個網(wǎng)內(nèi)生存，就形成了企業(yè)的組織心智，但也限制了其轉(zhuǎn)型與跨越。

05

擴張速度太快，供應(yīng)鏈拉垮

蜜雪冰城的第五次危機源自擴張過快引發(fā)的供應(yīng)鏈危機。

2013年，蜜雪冰城迎來了增長的爆發(fā)期，開店速度和經(jīng)營規(guī)模大概是12年同期的3倍，那一年的營收也是自從冰淇淋連鎖創(chuàng)業(yè)以來加起來的總和。

當很多設(shè)備和物料的使用量是前一年的三四倍時，供貨商只能加班加點趕訂單。但問題是，當時有很多訂單的供應(yīng)來自進口，而國外公司的做法很老舊，如果沒有提前下訂單，是不可能臨時修改或增加訂單的。

缺貨最嚴重的時候，店面已經(jīng)裝修好，但是冰淇淋機、開水機、制冰機全部不到位。好不容易貨品到了，設(shè)備又接二連三出故障。供貨商和蜜雪冰城剛剛開始深度磨合，而國內(nèi)設(shè)備的制造水平和國外也有不小的差距。所以在高峰期，不僅設(shè)備告急，所有的售后安裝和維修人員也全部告急。

因為斷貨，張紅甫的姐夫甚至跟他都要斷親了。

當時張紅甫姐姐在武漢開了一家新店，天氣炎熱，急于開業(yè)，可是冰淇淋機、開水機卻遲遲不到，于是就打電話訴苦。

當時，張紅甫聽到缺貨投訴的電話已經(jīng)神經(jīng)過敏，很是煩躁。她還沒說幾句，張紅甫就懟了回去：你愿意干就干，不愿意干就算。缺貨，要么等著，要么還是等著。

張紅甫的姐夫知道后一怒之下說，張紅甫從此以后我不認識你這個人，你姐不再是你姐，咱們的親戚關(guān)系到此為止。

供應(yīng)鏈的緊張程度可見一斑。

很明顯，這一次危機的根源是供應(yīng)鏈管理出了問題。它具體難在哪呢？

第一點是不確定性。這種不確定性是廣泛分布于整個供應(yīng)鏈內(nèi)的。

首先是需求的不確定性。2013年的蜜雪冰城剛剛開始快速擴張，對機器、原材料的需求激增又難以預(yù)測。門店剛剛開業(yè)后，消費者的喜好、購買需求同樣難以預(yù)測。

其次是生產(chǎn)的不確定性。供應(yīng)商需要通過眾多客戶的采購計劃安排生產(chǎn)任務(wù)。當蜜雪冰城的采購計劃激增，供應(yīng)商往往沒法短時間預(yù)留出足夠的生產(chǎn)資源和庫存。再者，國內(nèi)外供應(yīng)商的差異，地域上的差異也都會造成不確定性。

最后是原材料的不確定性。果源、奶源、茶源的供給深受果農(nóng)、奶農(nóng)、茶農(nóng)的影響。采摘速度、采購價格又會受季節(jié)、天氣、人為等各種因素的影響。

第二點是信息不透明。

“我想網(wǎng)購的貨物還有庫存嗎？”回答這個問題很簡單，打開APP就可以看到寶貝的庫存數(shù)量。

但是供應(yīng)商和客戶之間就不是這樣了，當兩者的信息很不透明時，我們就很難看清正在進行的事情的全貌。就像蜜雪冰城經(jīng)歷的這次危機，供應(yīng)商能實時了解蜜雪冰城的庫存情況嗎？顯然不能。

第三點是倉儲物流局限，這種局限體現(xiàn)在很多方面。

首先是保鮮運輸，就拿鮮果為例，其易腐壞、運輸難且標準化程度不高，需要多地布局倉儲和完備的冷鏈物流。

其次是端到端的配送，如何把采購的機器和原料準確送達到每一個加盟商也是一個難題。

最后是成本問題，瓶裝水行業(yè)有“500公理半徑”的理論，意思是說在1-2元價格段內(nèi)，離水源地500公理范圍內(nèi)運輸售賣是不虧的。同樣茶飲行業(yè)也有類似的問題，去哪采摘果茶，奶運送多遠能保證成本最低，需要仔細考量。

為了系統(tǒng)解決供應(yīng)鏈管理難題，蜜雪冰城選擇自建供應(yīng)鏈。

現(xiàn)制茶飲的供應(yīng)鏈分為上游原材料供應(yīng)、中游食材產(chǎn)品研發(fā)、下游銷售與運營和倉儲物流四個部分。

在上游進行農(nóng)產(chǎn)品直采，在國內(nèi)檸檬主要產(chǎn)地四川安岳建立檸檬初加工生產(chǎn)基地。

蜜雪冰城所有的原材料，除了奶源和少量咖啡、茶葉，幾乎都是自己生產(chǎn)的。蜜雪冰城的采購商只有菲仕蘭等五家企業(yè)，主要購買的是植脂末，也就是奶精，但也有望實現(xiàn)自建。

至于中游，大咖國際食品有限公司是食材產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)的重要支持。公司擁有13萬平方米全自動化生產(chǎn)車間，252畝智能制造產(chǎn)業(yè)園，相當于六座鳥巢體育館。此外，在廣西、重慶、河南、海南、安徽等地也籌建了新的生產(chǎn)基地。

下游銷售與運營端，就是我們熟知的2.2萬多個加盟店和47家直營店。

在倉儲物流端，鄭州寶島商貿(mào)有限公司負責倉儲，上島智慧供應(yīng)鏈有限公司提供倉儲物流服務(wù)。蜜雪冰城擁有五個倉儲物流配送中心，在全國22個省份設(shè)立了倉儲物流基地。

當有了完備的供應(yīng)鏈后，供應(yīng)鏈難題也就系統(tǒng)性地解決了。

供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商同屬一家公司，數(shù)據(jù)庫可以相互打通，解決了信息不透明問題；在數(shù)據(jù)共享的加持下，從需求端到供給端不再存有信息差；同時，總部對物流調(diào)度和倉儲布局的統(tǒng)一規(guī)劃，還可以最大限度地實現(xiàn)成本最優(yōu)、效率最優(yōu)。

在供應(yīng)鏈方面，蜜雪冰城在茶飲領(lǐng)域是一個很好的樣板。

06

CEO自我膨脹，創(chuàng)始人出走

供應(yīng)鏈危機不久后，蜜雪冰城出現(xiàn)了第六次危機。

2012年，蜜雪冰城已經(jīng)有了自己logo、企業(yè)文化、官網(wǎng)，發(fā)展成了正規(guī)的連鎖企業(yè)。一切向好的時候，股東們對蜜雪冰城進一步發(fā)展卻產(chǎn)生了分歧。

張紅甫開店經(jīng)驗豐富，再加開高端店的經(jīng)歷，形成了一套自己的管理模式，于是跟董事會毛遂自薦當CEO：“我有信心在接下來的2012年，比前一年翻上兩倍的營業(yè)額，讓伙伴們的收入也提高2到3倍。我有一個要求，其他股東在接下來的一年都不要去公司，一切由我說了算?！?/span>

結(jié)果就是股東們和平分家。創(chuàng)始人兄弟平分股權(quán)，哥哥回開封開設(shè)冰淇淋粉工廠，張紅甫做CEO。

而這次股權(quán)的變動，為后來公司的發(fā)展埋下了隱患。

2014年下半年的一次加盟商大會上，蜜雪冰城宣布全國免物流費，從此拉開了向全國擴張的序幕。當年，門店數(shù)突破1000，業(yè)績猛增了幾十倍，本來就想證明自己的張紅甫，內(nèi)心急劇膨脹。

他在璀璨聚光燈下走過紅毯，在舞臺上給大家吹了很大的牛：要在接下來的幾年，讓多少的伙伴身價百萬，多少的伙伴身價千萬。

張紅甫用一整層樓打造了新辦公室，請來香港最好的設(shè)計師做設(shè)計，光設(shè)計費就花了80多萬，還請了南方有名的裝修公司施工，置辦國內(nèi)最好的辦公家具。

把新辦公室裝得這么好，肯定得大張旗鼓地邀請人來參觀一下。于是，蜜雪冰城在2015年的元旦召開了第一屆創(chuàng)業(yè)家年會，邀請所有供應(yīng)商和加盟商來參觀，還意氣風(fēng)發(fā)地寫了一首詞：蜜雪冰城攬轡起中原，黃河岸邊，逐鹿九州開鴻篇......

公司甚至請來蒼井空拍有暗示意味的抹茶冰淇淋廣告。有了蒼井空的宣傳加持，再加上前三年每年翻三倍的增長，整個團隊的自信心到達了頂點。

就在張紅甫辦公室茶桌上，他和幾個高管定下了雄心勃勃的2015年經(jīng)營業(yè)績目標：相比2014年，要做到500%的增長。

一方面是盲目自負，另一方面是高速發(fā)展帶來的壓力和焦慮，張紅甫性格大變，開始唯我獨尊，一言不合就懟人。他嫌棄大哥張紅超思想陳舊放不開，過于節(jié)儉格局小，不僅私下懟，開會的時候也懟。

張紅超被懟得十分焦慮，又不愿同張紅甫爭論，睡眠和胃口開始變差，壓力之下萌生退意。終于在一次開會的時候，張紅甫當著所有人面說張紅超最好離開，自己可以把前后端都管理好。這成了張紅超出走的最后一根稻草。

公司內(nèi)斗的故事并不少見，真功夫蔡達標鋃鐺入獄、無人駕駛領(lǐng)域的明星公司Roadstar瀕臨倒閉。

“網(wǎng)游加速器第一股”迅游科技三位創(chuàng)始人袁旭、陳俊、章建偉原本是一起創(chuàng)業(yè)的鐵三角，但在2019年，袁旭、陳俊以“章建偉不稱職”為由，提議免除章建偉的董事長職務(wù)，由袁旭任董事長，多番角力之下，章建偉在2021年被踢出上市公司。之后，公司董事會又免去袁旭的總裁職務(wù)，與罷免章建偉的做法如出一轍。

“不要和最好的朋友合伙開公司”，這是電影《中國合伙人》的經(jīng)典臺詞，也是對創(chuàng)始人內(nèi)斗最好的注腳。

為什么會發(fā)生內(nèi)斗？本質(zhì)還是利益分配的問題，從真功夫到Roadstar，再到迅游科技，創(chuàng)始人之間的利益分配不是不均，而是太均了。

平分股權(quán)這樣的股權(quán)架構(gòu)相當不合理。被資本圈譽為“風(fēng)投女王”的今日資本總裁徐新曾說：“創(chuàng)業(yè)者最開始要把股權(quán)搞清楚，比如3個人一起創(chuàng)業(yè)，各占1/3的股權(quán)，這個模式95%肯定要失?。　?/span>

聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志先生有個非常著名的大雞小雞論：雞、火雞、鴕鳥，共同生活在一個動物園里。如果一只雞與一只火雞相遇，火雞會認為自己比雞大得多，而雞則會認為，咱們的個頭差不了多少。如果一只雞與鴕鳥相遇了，雞才會承認對方確實比自己大。

為什么均分股權(quán)的失敗概率極高？是因為在均分股權(quán)的情況下，沒有絕對的“鴕鳥”股東。一旦經(jīng)營理念發(fā)生分歧，誰也不服誰，就會無法快速決策。

自股東分家后，蜜雪冰城一直都是兄弟店模式。董事長張紅超和CEO張紅甫各持股42.78%，上市后預(yù)計各持股38.5%，A股公眾股東只占10%。

當經(jīng)營理念不合的時候，不喜爭辯的張紅超主動退出，才讓公司發(fā)展得以避免因決策不暢陷入停滯，但不合理的股權(quán)設(shè)計問題仍在。

07

規(guī)模過大帶來的食品安全危機

張紅超出走的同時，2014年，蜜雪冰城爆發(fā)了全國性食品安全危機。

各個地方反饋的信息開始急轉(zhuǎn)直下：生意下滑，在冰淇淋的新鮮期過后，蜜雪冰城沒有像樣的茶飲產(chǎn)品，導(dǎo)致顧客粘性不高。而南方經(jīng)常下雨，冰淇淋的銷售受天氣影響特別嚴重，很多店的低峰日營業(yè)額只有高峰期的1/10不到。

杭州的情況尤其嚴重，當?shù)氐母偁帉κ諧OCO都可、一點點和黑瀧堂生意都很好，飛快拓店。

至于蘇州的加盟店，開業(yè)時的鑼鼓喧天的盛況早已不再，門店門可羅雀。員工閑著無聊，都在低頭玩手機，顧客偶爾去店里點幾杯東西，還會發(fā)現(xiàn)服務(wù)粗糙，產(chǎn)品變味，操作不熟練，甚至做的都是錯的。

危機已經(jīng)暗流涌動，已經(jīng)賦閑的張紅超打破了最后的寂靜。

有一天，張紅超給張紅甫打電話說：你租一輛車帶著我們的高管出去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)店吧！向南向北都跑一跑。

張紅甫立刻安排了一輛小中巴車，帶著部門高管十幾個人一路向北開去。

他們首站的目的地是安陽一家已經(jīng)開了多年的標桿級別的加盟店。

但這家店的后廚讓所有高管大跌眼鏡：奶漿、糖漿灑了一地，甚至能把鞋粘掉；地面黑乎乎的，長期沒有打掃過；各種拖把掃帚胡亂堆放；水池旁放著一個大概能裝一二百公斤水的紅色塑料大桶，里面是已經(jīng)嗖了的檸檬水的稀釋糖漿?？傊?，完全沒有食品安全的概念。

食品制作也完全沒按總部的規(guī)則來。檸檬水稀釋糖漿的比例是加盟商自己調(diào)制出來的，檸檬也不是按照官方的標準切片后放在杯子里邊搗，而是直接在一個大約能盛20公斤水的水桶里面，用一個大搟面杖搗，搗壓完之后統(tǒng)一把檸檬汁過濾到一個五升的量桶。

總之，這家店的做餐標準全是自己發(fā)明的，幾乎沒有一個是和總部一致的。

一些縣城的一些店面，幾乎是一個店一個做餐標準。除了招牌是一樣的，其他幾乎看不出來是連鎖品牌的痕跡。

一杯簡單的檸檬水，官方標準一杯有28克檸檬，有些門店只有十幾克。很多門店提前一沓一沓備檸檬，幾百杯的量摞起來，放到冰柜里，更有甚者直接常溫存放，聞起來不知已經(jīng)變質(zhì)了多久。

全國各地的情況都不樂觀，以至于回程的路上，張紅甫失控自責：不要叫我張總，我不配！

全國大巡店過后，張紅甫等人在太行山山頂?shù)囊粋€千年古村里，連夜開始了深刻的批評與自我批評，直到凌晨公雞打鳴。2016年春天，蜜雪冰城定下了當年的年度主題：盤根。

蜜雪冰城決定讓擴張速度慢下來，直營幾乎不再開新店，以維護和提升為主，加盟店的審核也提高了要求。

張紅甫在創(chuàng)業(yè)日記里寫道：“認認真真提高營運水平，提高單店盈利水平?！?/span>

與此同時，張紅超重新歸來，投身于新成立的產(chǎn)品研發(fā)中心。

蜜雪冰城還組織了去美國的游學(xué)考察團，探訪了谷歌，微軟，亞馬遜，星巴克，西點軍校等知名企業(yè)和學(xué)校；花了50多萬，組織了29人的中高管團隊去參加北京的中國企業(yè)家年會；重啟了2015年擱置的兩岸商學(xué)院，著力培訓(xùn)和教育伙伴的技能和人生觀。

經(jīng)過一年的整頓，蜜雪冰城終于再次回到了發(fā)展的正軌。

因為擴張過快導(dǎo)致運營管理跟不上、食品安全問題頻發(fā)，幾乎是每個餐飲連鎖企業(yè)的通病。

就比如今年提交IPO的楊國福麻辣燙，2013年到2017年以每年新增1000家店的速度在高速發(fā)展，要知道肯德基、麥當勞在中國大陸的開店速度也不過每年幾百家。

2021年7月，有視頻博主暗訪楊國福麻辣燙，發(fā)現(xiàn)倉庫內(nèi)食材被老鼠咬后仍繼續(xù)使用、廚房抹布既洗菜又洗鞋等食品安全問題。

為什么連鎖擴張一快，以食品安全為代表的運營管理就會出問題呢？

對總部來講，連鎖擴張有兩個核心任務(wù)，一個是建立強大的連鎖運營系統(tǒng)，另一個是建立連鎖人才培養(yǎng)系統(tǒng)。

連鎖的核心是復(fù)制，但只有復(fù)制是不行的，因為復(fù)制2、10、100、1000個店需要的能力是不同的。

復(fù)制2個店，老板自己能管過來；

復(fù)制到10個店，就要找10個店長，就要建立激勵機制，財務(wù)制度，讓員工有動力干，有規(guī)范守。

復(fù)制到100個店，就要打磨出包括選址策略、店面模型、服務(wù)落實等一系列標準化流程。此外還要接入信息化系統(tǒng)，因為制度越來越細化、店面越來越多，靠人來管理行不通了。

此時，企業(yè)可能已經(jīng)擁有在生命周期不同階段的各種門店，比如新開業(yè)、爬坡期、穩(wěn)定期、衰退期等等，于是還要面對不同階段標準化管理的課題。

復(fù)制到1000家店，企業(yè)品牌已經(jīng)實現(xiàn)了跨區(qū)域連鎖，上下游產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈、區(qū)域協(xié)同管理等問題隨之而來。

可以發(fā)現(xiàn)，隨著門店數(shù)量的上漲，所需要的運營能力也是跨越式地上升。而當門店的運營能力提升滯后于門店擴張速度，兩者無法兼顧，問題必然會出現(xiàn)。消費者有最直觀感受的，就是食品安全問題。

從某個角度來說，當連鎖處于高速擴張階段，食品安全問題往往很難避免。

蜜雪冰城從2020到2022年新增一萬多家店時，食品安全問題也被接連爆出。

2021年5月份，監(jiān)管部門曾對河南1791家蜜雪冰城門店進行全面排查，35家門店被責令限期整改。張紅甫當時還曾受到監(jiān)管部門的約談。

今年的4-6月，連續(xù)三個月，三次因為門店使用或銷售過期食材被罰款。

當然，蜜雪冰城也在積極整頓。其在全國各區(qū)域均設(shè)有市場督導(dǎo)團隊，在區(qū)域經(jīng)理駐店指導(dǎo)檢察后，總部飛行稽核團隊每個月會前往全國蜜雪冰城門店重點稽核各個區(qū)域?qū)嶋H執(zhí)行情況，對于整改后的門店還會進行二次復(fù)檢。

此外還建立了食品安全自檢自查機制，相關(guān)門店檢查報告同步更新至官方微信公眾號，接受消費者對品牌的監(jiān)督和建議。

可以預(yù)見的是，蜜雪冰城連鎖擴張和食品安全的戰(zhàn)爭將是曠日持久的。

08

前端與后端矛盾激化，人才培養(yǎng)成難題

從2013年檸檬水誕生，之后三年蜜雪冰城沒有出來任何持續(xù)熱賣的爆款。2016年張紅超回歸研發(fā)之后，帶領(lǐng)幾個研發(fā)伙伴夙夜奮戰(zhàn)，終于讓產(chǎn)品多了起來。

新的矛盾也隨之產(chǎn)生：過去稀少、乏善可陳的產(chǎn)品和日漸擴大的店群之間的矛盾，轉(zhuǎn)變成了高頻次推陳出新和落后的門店經(jīng)營能力之間的矛盾。

原來，張紅超出走的這段時間也沒閑著，去了很多地方。去的地方越多，觀察到的優(yōu)秀品牌越多，對蜜雪冰城的劣勢感知越深。所以，他重回研發(fā)之后，想徹底、系統(tǒng)地帶領(lǐng)公司轉(zhuǎn)型，首先要改變的就是產(chǎn)品。

后端研發(fā)知道公司好產(chǎn)品太少，消費者沒有什么可選的，所以就日以繼夜地推出新品。而推新品就要調(diào)動營銷宣傳，改進門店產(chǎn)品手冊，門店后廚配比手冊一月?lián)Q兩次以上。

前端兩千家加盟商在開店的時候本就沒有經(jīng)受過嚴格而系統(tǒng)的訓(xùn)練，大家已經(jīng)適應(yīng)了傳統(tǒng)的簡單快速的操作方式?？焖俎D(zhuǎn)型的過程中，大家產(chǎn)生了強烈的撕裂感：

不僅產(chǎn)品變得復(fù)雜，操作難度提高了，而且要快速分辨同時上架的兩種名字相似的不同糖漿，還要記憶幾個月已經(jīng)更換了不知道多少次的操作表和配比表?？傊?，苦不堪言。

在茶飲行業(yè)，頻繁上新是慣常操作。上新品，是獲取市場關(guān)注度，迎合人群嘗新嘗鮮的消費喜好，卷過同行的一大法寶。2020年，喜茶上新43款新品、奈雪的茶上新37款新品、古茗上新47款新品，而到了2021年，上述三個品牌的上新數(shù)字變?yōu)?2、44、87。

此時蜜雪冰城前端與后端關(guān)于上新的矛盾，顯然只是表面問題。

以前的加盟店，在開店的時候就沒有經(jīng)受過嚴格而系統(tǒng)的訓(xùn)練，招到的員工也是一兩天試用就上手。蜜雪冰城的爆款就那么幾個，產(chǎn)品操作也很簡單。它需要的不是人才，而是人手。

當新品陡然增加，產(chǎn)品制作的難度也驟增，沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工自然跟不上了，整體運營和效率變得拉垮。

連鎖擴張的第二個核心任務(wù)就是建立連鎖人才培養(yǎng)系統(tǒng)，尤其是負責店面整體運營的店長。

門店的復(fù)制容易實現(xiàn)標準化，但優(yōu)秀店長是最難批量復(fù)制的，人才也成為餐飲行業(yè)的瓶頸，“不缺老板缺店長”是連鎖店普遍的痛點。

海底撈的張勇創(chuàng)造了餐飲行業(yè)的師徒制，在擴張期激活了門店管理和盈利。

因為可以從徒弟徒孫店分享利潤，老店長積極性大增，就會對徒弟傾囊相授，促進了人才培養(yǎng)。

除了師徒制培養(yǎng)人才，許多成功的連鎖企業(yè)到一定規(guī)模都會建立自己的商學(xué)院，專門用來做人才培養(yǎng)，比如麥當勞的漢堡大學(xué)。

蜜雪冰城今年年初注冊了“蜜雪商學(xué)”，作為對原有內(nèi)部培訓(xùn)體系“兩岸商學(xué)院”的迭代。2017年還開發(fā)了“蜜學(xué)堂APP”，實現(xiàn)線上培訓(xùn)。

蜜雪商學(xué)占地約1萬平方米，所有加盟商和門店員工必須完成為期12天的線下培訓(xùn)，考核通過后才能進入門店運營。而“蜜學(xué)堂APP”則是用來線上掌握產(chǎn)品上新要求，及時更新補充學(xué)習(xí)課程。

2020年8月，蜜雪冰城啟動“青藤計劃”，宣布面向全球、以10萬元起的年薪招聘儲備干部。

經(jīng)歷這次危機后，蜜雪冰城建立了完整的人才培養(yǎng)系統(tǒng)，類似于員工素質(zhì)不夠、能力不足的事情很少出現(xiàn)了。

09

蜜雪冰城當下與未來的隱憂

蜜雪冰城從河南鄭州起家，歷時25年，在全國拓展出了2萬多家門店。

2017年，是蜜雪冰城創(chuàng)立的20周年，孵化出一個有可能成為蜜雪冰城第二曲線的“幸運咖”，又投石問路地投資了高端冰淇淋品牌——極拉圖。

2018年，華與華為蜜雪冰城創(chuàng)造了一個拿著冰淇淋權(quán)杖，頭戴皇冠的“雪王”符號。

2021年6月3日，蜜雪冰城在B站官方賬號上傳了中英雙語版的主題曲MV“你愛我，我愛你，蜜雪冰城甜蜜蜜”，風(fēng)靡全網(wǎng)。

25年來，蜜雪冰城生生死死經(jīng)歷了8次危機，背后的啟示值得人們細細咀嚼品味。

第一，盡快解決危機，船小好調(diào)頭

當公司尚小的時候，早早地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、經(jīng)歷風(fēng)險，然后立刻解決問題，這樣危機才能化為苦難背后的饋贈，讓公司成長。

公司尚在初期，業(yè)務(wù)少，組織扁平，響應(yīng)決策很快，面對風(fēng)險可以力出一孔，快速化解，比如蜜雪冰城遇到新加盟商蠶食老加盟商，蜜雪冰城很快協(xié)調(diào)出解決辦法；面對食品安全危機，全國大巡店后立刻進行了整頓。

倘若等公司做大，業(yè)務(wù)部門繁多，組織結(jié)構(gòu)也變得愈發(fā)臃腫，面對危機就會決策響應(yīng)緩慢，難以掉頭。比如，全球有超過35000家門店的星巴克，曾一度在中國不提供外賣服務(wù)，原因是中國市場要與全球保持一致性，中國區(qū)要做決策必須得到全球總部的同意，即便后來通過決議，用了9個月方才開通業(yè)務(wù)。

第二，每一次危機都塑造了企業(yè)今后的樣子

蜜雪冰城現(xiàn)在的樣子是在一次次危機中打磨雕琢而成的。

經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)危機，才擁有了抵御后續(xù)危機的韌性；

經(jīng)歷過加盟商危機，才知道如何正確連鎖乃至開出2萬家門店；

經(jīng)歷過供應(yīng)鏈危機，才決定自建供應(yīng)鏈；

錯失了高端，也讓蜜雪冰城成為低端賽道的霸主，同價位區(qū)間無人匹敵；

經(jīng)歷過自我膨脹，才能面對后來更高速的擴展；

經(jīng)歷過食品安全危機，才知道緩步發(fā)展，重視食品安全問題；

經(jīng)歷過前端與后端的沖突，才知道人才的重要。

回首每一次危機，它們不僅僅是給企業(yè)帶來風(fēng)險和苦難，還是給了一次自我改變的機會。一次把坑洼填埋，將瑕疵修補，然后重新開始的機會。

蜜雪冰城跨越一次次危機，歷經(jīng)25年的艱苦發(fā)展，無疑成為了茶飲界的龐然大物。但光環(huán)之下，仍有著一些隱憂。

最典型的還是加盟商危機。

除了區(qū)域保護政策不健全外，開店過程中的諸多環(huán)節(jié)也對加盟商不利。

總部和加盟商的矛盾。蜜雪冰城要求每三年要重新裝修，換新的門面和機器。這就意味著去年剛加盟，剛裝修好，這一年也要重新裝修。機器哪怕是新的，也要重新更換，這些錢都是加盟商自費。

區(qū)域經(jīng)理和加盟商的矛盾。品牌區(qū)域經(jīng)理管理粗暴，有的加盟商吐槽：“一言不合就罰款，三天兩頭下任務(wù)，如果不答應(yīng)，當心穿小鞋，生意更沒法做?！?/span>

盈利模式和加盟商的矛盾。一個月的營業(yè)額中，45%用于原材料進貨，20%用于人員開支和房租。再去掉水電費用，設(shè)備維護費，每年的管理費、加盟費、罰款等各類雜費，利潤介于15-20%之間。如果一個月的營收低于7萬那就是白干。每個產(chǎn)品客單價不高，利潤上不去只能薄利多銷，從早干到晚。

加盟商的痛點以及長期需要敲響警鐘的食品安全問題是蜜雪冰城應(yīng)該重視并著手解決的問題。但對于跨越了八次危機，擁有了足夠的韌性和能力的蜜雪冰城，或許只是時間問題。

把歷史暫時放下，蜜雪冰城不時傳來新的信息。9月14日，蜜雪冰城的瓶裝水“雪王愛喝水”正式上市開售；9月22日，蜜雪冰城的A股上市申請已獲受理并正式預(yù)披露招股書。11月14日，蜜雪冰城把店開到了韓國中央大學(xué)的門口。

時間還在向前，挑戰(zhàn)還會出現(xiàn)，跨越八次危機的蜜雪冰城又會寫出怎樣的新故事呢？