最近，星巴克發(fā)布了2025中國(guó)戰(zhàn)略愿景，在中國(guó)咖啡市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)的下半場(chǎng)，星巴克計(jì)劃至2025年以平均每9小時(shí)開出一家新門店的速度，新增開3000家門店，覆蓋中國(guó)300個(gè)城市。

這或許是星巴克歷史上最為激進(jìn)的門店擴(kuò)張計(jì)劃。

這也意味著，星巴克要對(duì)下沉市場(chǎng)進(jìn)行更深入廣闊的探索。

每9小時(shí)開一家新店，比2020年下半年到2021年上半年海底撈平均每天開1.8家門店的速度還要快，海底撈當(dāng)時(shí)多數(shù)新增門店也是位于三線及以下城市。

但激進(jìn)擴(kuò)張讓海底撈變得不幸。

隨著一二線城市的紅利觸及到天花板，肯德基、麥當(dāng)勞、海底撈、喜茶、星巴克等餐飲品牌都更積極探索下沉市場(chǎng)，但目前來看，效果不盡人意。

為何強(qiáng)大的餐飲品牌也很難“降維”攻破下沉市場(chǎng)？

高線市場(chǎng)與下沉市場(chǎng)的結(jié)界

1996年5月，寶島臺(tái)灣的餐飲巨頭頂新集團(tuán)收購了來自美國(guó)南部得克薩斯州的洋快餐品牌德客士，并將其改名為“德克士”，主要做炸雞、漢堡、薯?xiàng)l等。

那一年，同為頂新集團(tuán)旗下的康師傅赴港上市，當(dāng)時(shí)剛推出5年的康師傅方便面已經(jīng)行銷中國(guó)大陸，是名副其實(shí)的“面王”，連同樣來自臺(tái)灣的“面霸”統(tǒng)一都被按在地上狠狠摩擦。

在方便面領(lǐng)域大獲成功的魏應(yīng)行意氣風(fēng)發(fā)，投入5000萬美元準(zhǔn)備把平平無奇的德克士好好整一整，與肯德基、麥當(dāng)勞正面交鋒，當(dāng)時(shí)前者已在中國(guó)做了近10年，后者也有6年。

魏應(yīng)行親自掛帥，在他看來，做西式快餐是一件極為容易的事，無非就是兩塊炸雞胸脯、一個(gè)面包而已。

于是，后來者德克士與盤踞在一二線城市的肯麥在“正面戰(zhàn)場(chǎng)”展開炸雞大戰(zhàn)，僅用2年多就在全國(guó)13個(gè)大城市開了54家直營(yíng)店。

德克士太追求速度和規(guī)模，單店面積多為600—800平方米，廚房大得可以踢足球，但其業(yè)態(tài)并未真正融入當(dāng)?shù)氐纳倘腿肆?，有的甚至開在了醫(yī)院后面，去醫(yī)院拐個(gè)彎才能看到門面。

肯麥用穩(wěn)扎穩(wěn)打擊潰了德克士的浮躁冒進(jìn)，這時(shí)候又恰逢97年亞洲金融危機(jī)，連年虧損的德克士徹底慘敗。

但今天，德克士官網(wǎng)說在全國(guó)有3000多家門店，雖然跟肯麥有些差距，但也是中國(guó)市場(chǎng)第三大西式快餐品牌。德克士當(dāng)年是怎么起死回生的呢？

回到當(dāng)年，德克士在痛定思痛之余，做了一個(gè)足以改變命運(yùn)的重大決定——撤出大城市，去下沉市場(chǎng)。

這一次，他們對(duì)下沉市場(chǎng)進(jìn)行了充分的調(diào)研，然后對(duì)食品進(jìn)行差異化革新，充分結(jié)合各地消費(fèi)者的偏好和特色，做出符合不同人群喜好的、帶有中國(guó)屬性的餐飲。

比如，德克士特意創(chuàng)造出辣味調(diào)料包以滿足四川消費(fèi)者的需求；為滿足春運(yùn)期間消費(fèi)者在火車上的飲食需求，德克士在全國(guó)各地推出烤全雞……

同時(shí)，德克士還完全放開加盟模式，將利潤(rùn)的75%歸于加盟商，總部只留25%。在擴(kuò)張模式上也跟肯德基、麥當(dāng)勞、漢堡王、賽百味等完全區(qū)分開。

更重要的是，德克士量大且實(shí)惠，如果肯麥的漢堡用10克生菜，德克士就用20克。

在下沉市場(chǎng)，德克士的租金或只有一線城市的三分之一，但其營(yíng)業(yè)額卻能達(dá)到一線城市的一半。

肯德基單店年?duì)I收五六百萬才能盈利，而德克士?jī)H需一半即可。此外，德克士力求填補(bǔ)縫隙市場(chǎng)，有統(tǒng)計(jì)稱，在九寨溝縣城、石油城格爾木等地區(qū)，目前仍然只有德克士一家西式快餐品牌。

這樣完全的“錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)”，讓德克士迅速成為西式快餐里的“縣城之光”“小鎮(zhèn)頂流”。

當(dāng)?shù)驴耸哭D(zhuǎn)戰(zhàn)下沉市場(chǎng)，還在摸索時(shí)，擺過地?cái)?、開過皮鞋廠的溫州華懷余、華懷慶兄弟倆湊了8萬元，在福州一所大學(xué)附近開了家漢堡雞排餐廳，取名叫“華萊士”。

但開了不久，就同樣面臨肯麥以及殘存在城市中的德克士的聯(lián)合圍剿，眼看就要被擠出市場(chǎng)，華氏兄弟心一橫，祭出了價(jià)格利器——可樂1元、雞腿2元、漢堡3元。

殺穿了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的底線。

10塊錢可以吃3個(gè)漢堡，讓當(dāng)時(shí)的洋快餐從偶爾的打牙祭變成家常便飯，周圍大學(xué)城的“窮學(xué)生”蜂擁而來。

華萊士不斷占領(lǐng)多個(gè)大學(xué)城，進(jìn)而憑借超低價(jià)格席卷更多下沉市場(chǎng)，現(xiàn)在全國(guó)市場(chǎng)的門店數(shù)已達(dá)2萬家，比肯麥加起來還多。

行業(yè)內(nèi)有一句話這樣描述華萊士：有麥當(dāng)勞的地方就有肯德基，但沒有肯德基和麥當(dāng)勞的地方，一定有華萊士。

但快速的擴(kuò)張也帶來了眾多食品安全問題，華萊士經(jīng)常因此上熱搜，市場(chǎng)聲譽(yù)越來越差。

肯麥牢牢占據(jù)一二線城市后，發(fā)展速度變慢，也開始向下沉市場(chǎng)擴(kuò)張，這幾年更是加快了向下擴(kuò)張的速度，肯德基正在試點(diǎn)為下沉市場(chǎng)定制的“小鎮(zhèn)模式”，2020年在河南新鄉(xiāng)封丘開了第一家“小鎮(zhèn)模式”門店，此后仍在追蹤適宜開店的地點(diǎn)。

20多年來，各大西式快餐品牌在一二線城市和下沉市場(chǎng)之間不斷橫跳交鋒，他們或被迫轉(zhuǎn)戰(zhàn)下沉市場(chǎng)，或剛開始就瞄準(zhǔn)了下沉市場(chǎng)，或是從高線城市往下推進(jìn)。

但無論哪種方式，高線市場(chǎng)與下沉市場(chǎng)之間的切換從來不順利，兩者間仿佛存在著一道看不見的結(jié)界。

肯麥在縣城、小鎮(zhèn)打不過德華，德華在高線城市也站不穩(wěn)腳跟。

比如在封丘探索小鎮(zhèn)模式的肯德基。根據(jù)封丘本地人回憶，從肯德基（封丘店）出門，向左走50米左右就有一家名叫“麥克思”的河南本土快餐店（裝潢也大多采用類似肯德基的紅白配色），向右走600米左右則有一家華萊士。在華萊士門外的顯示屏上，還常常滾動(dòng)著亮眼的促銷字樣。

與之相比，除去幾款“小鎮(zhèn)定制菜品”稍顯特色，肯德基（封丘店）的其他產(chǎn)品維持了在一二線城市時(shí)的高價(jià)格，這就讓很多消費(fèi)意愿停留在10-15元之間的當(dāng)?shù)厝穗y以接受。

畢竟，當(dāng)?shù)厝藢?duì)西式快餐的要求本就不高，既然能在麥克思/華萊士以更低的價(jià)格享受到與肯德基類似的產(chǎn)品與服務(wù)，他們又有什么理由選擇后者呢？

對(duì)此，肯德基也深感無奈。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，“肯德基雖然會(huì)降價(jià)，但是選址位置成本上高于華萊士。成本決定價(jià)格，繼而決定定位群體。”

而德克士那么多門店里，只有200家在北上廣深，還是要靠總部投資開直營(yíng)店，在高線城市打響品牌。

但相比在廣闊下沉市場(chǎng)的餐飲品牌，苦于高線城市流量見頂?shù)牟惋嬈放扑坪醺鼻虚_辟下沉戰(zhàn)場(chǎng)。

瑞幸、星巴克等咖啡連鎖品牌已經(jīng)開始下沉三四線城市，推出平價(jià)咖啡，吸引潛在消費(fèi)者；

喜茶在2020年推出了子品牌“喜小茶”，以開副牌的方式布局下沉市場(chǎng)；

前階段因虧損而被熱議的海底撈，陷入此種困境很大程度上也是因?yàn)檫@幾年主要在下沉市場(chǎng)進(jìn)行的盲目擴(kuò)張；

……

很多高線品牌下沉后陷入到尷尬的局面，反映出一個(gè)普遍存在的現(xiàn)實(shí)：

當(dāng)很多成名已久的餐飲品牌高調(diào)進(jìn)入下沉市場(chǎng)，并試圖將自己在一二線城市業(yè)已成型的商業(yè)模式復(fù)制到這里時(shí)，才發(fā)現(xiàn)自己在過去賴以成功的經(jīng)驗(yàn)在這里紛紛失靈，預(yù)想中的“降維打擊”終成夢(mèng)幻泡影。

雖然這背后的原因不一而足，但究其根源，恐怕還是這些餐飲品牌小看了下沉市場(chǎng)與一二線城市截然不同的商業(yè)生態(tài)。

截然不同的商業(yè)生態(tài)

一般認(rèn)為，下沉市場(chǎng)指代的是三線以下城市、縣鎮(zhèn)與農(nóng)村地區(qū)的市場(chǎng)。

根據(jù)民政部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，截至2021年底，全國(guó)共有地級(jí)行政區(qū)劃單位333個(gè)，縣級(jí)行政區(qū)劃單位2843個(gè)，鄉(xiāng)級(jí)行政區(qū)劃單位38558個(gè)。

在這些區(qū)劃當(dāng)中，一線城市有4個(gè)（北上廣深），“新一線”城市有15個(gè)（成都、杭州、南京等），二線城市有30個(gè)（無錫、佛山、合肥、 大連等），一線、“新一線”、二線城市共49個(gè)，其他均屬于下沉市場(chǎng)范疇。

49個(gè)發(fā)達(dá)城市的行政面積僅占全國(guó)總面積的5%多，也就是將近95%屬于下沉市場(chǎng)，人口接近10億，一個(gè)堪比美國(guó)總?cè)丝谌兜臄?shù)字。

與其說這是下沉市場(chǎng)，不如說這是大眾市場(chǎng)。

這里也有截然不同的商業(yè)運(yùn)行法則與邏輯。

以一二線城市為例。作為由一個(gè)個(gè)“陌生人”組成的“社交平臺(tái)社會(huì)”，如何獲取更多的流量（讓更多的人來）是常駐于此的餐飲品牌最需要考慮的問題。

畢竟，依托一二線城市龐大的人口規(guī)模與完善的交通網(wǎng)絡(luò)，餐飲品牌只要做好選址與營(yíng)銷，源源不斷的客流就會(huì)為其發(fā)展帶來一定保障。換言之，這里的餐飲品牌不用太追求消費(fèi)者的復(fù)購，即培養(yǎng)熟客。

這與下沉市場(chǎng)對(duì)復(fù)購的重視形成了鮮明反差。

作為由一個(gè)個(gè)熟人組成的“熟人社會(huì)”，無論是相對(duì)有限的市場(chǎng)容量帶來的品牌下沉力相對(duì)受限，還是相對(duì)緩慢的人口流動(dòng)帶來的居民生活圈相對(duì)狹窄等等，都使得扎根于此的餐飲品牌更注重熟客的培養(yǎng)。

正如一位在湖南某三線城市開燒烤店的老板所說，“所謂做生意，就是熟客帶新客，然后老板和新客混熟，接著再讓新客持續(xù)帶人過來，把人服務(wù)好了，這比發(fā)優(yōu)惠券引流還實(shí)用……總之，只要?jiǎng)e把一線城市的傲氣帶過來，在三四線城市開店還是不難的”。

當(dāng)然，這建立在產(chǎn)品本身能夠滿足當(dāng)?shù)厝丝谖兜幕A(chǔ)上。不然，像海底撈這樣一貫重視服務(wù)的餐飲品牌，早就在下沉市場(chǎng)大殺四方了。

顯然，這樣的場(chǎng)景并沒有出現(xiàn)。

我國(guó)僅火鍋就可以分為川渝系、粵系、江浙系、云貴系、北派和其他六大類，每一類下面又可以進(jìn)一步細(xì)分，行業(yè)集中度非常低。出身川渝系的海底撈，能憑借其標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)勢(shì)快速布局下沉市場(chǎng)已然不易，適應(yīng)各地口味難度太大。

比如在廣東，相比重油、重辣的川渝系火鍋，這里的火鍋一般以清湯做湯底，以海鮮、牛肉做主要食材，味道講究一個(gè)“鮮”字。八合里就是這里的本土火鍋品牌，在當(dāng)?shù)厝诵闹杏兄鴺O大的影響力。

除此之外，下沉市場(chǎng)人群很大的特點(diǎn)就是“價(jià)格敏感屬性”。

與盛行高消費(fèi)的一二線城市不同，相對(duì)有限的經(jīng)濟(jì)收入，使下沉市場(chǎng)的消費(fèi)者在消費(fèi)時(shí)更理性。

這是否意味著餐飲品牌只要能保持低價(jià)優(yōu)勢(shì)，就能在下沉市場(chǎng)無往而不利？

誠(chéng)然，像正新雞排與蜜雪冰城這樣深受下沉市場(chǎng)消費(fèi)者喜愛的品牌，低價(jià)是二者在發(fā)展過程中的一大優(yōu)勢(shì)。而肯德基這樣的餐飲巨頭，在下沉市場(chǎng)干不過華萊士等本土快餐品牌的一大原因也在于價(jià)格。但如果就此將下沉市場(chǎng)消費(fèi)者的喜好與低價(jià)劃上等號(hào)，就太小看下沉市場(chǎng)了。

正如北京鄰家小廚的董事長(zhǎng)張勇剛所說，“在思考下沉市場(chǎng)時(shí)，要盡量避免單純的低價(jià)、小店、縮減、碎片、降級(jí)這些內(nèi)容。三四線城市的餐飲形態(tài)，從味道、服務(wù)、規(guī)模、黏度、口碑、聚集等方面來看，不但不比一二線城市簡(jiǎn)單，甚至往往要高于一二線城市?！?/span>

這點(diǎn)在小鎮(zhèn)青年崛起后尤為明顯。

作為下沉市場(chǎng)在餐飲領(lǐng)域的消費(fèi)中堅(jiān)，有錢有閑，是外界對(duì)小鎮(zhèn)青年的普遍認(rèn)知。

的確，與大多數(shù)生活在一二線城市的都市白領(lǐng)相比，大多數(shù)能在下沉市場(chǎng)安穩(wěn)度日的小鎮(zhèn)青年，包括從一二線城市回流的都市白領(lǐng)，往往有著更多可供挖掘的消費(fèi)潛力。

這部分人普遍生長(zhǎng)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對(duì)外界有著遠(yuǎn)超前人的認(rèn)知。換言之，“沒吃過豬肉，也見過豬跑”的小鎮(zhèn)青年更不好糊弄。

正是這份清醒，倒逼著那些想要在下沉市場(chǎng)謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的餐飲品牌向消費(fèi)者看齊。

總而言之，下沉市場(chǎng)為我們展示了一幅與一二線城市截然不同的商業(yè)圖景。雖然其常常被外界貼上“土味”“l(fā)ow”的標(biāo)簽，但從中散發(fā)出的濃厚生活氣與實(shí)用主義氣息，無疑展現(xiàn)了我們這片土地最真實(shí)，也最不應(yīng)被外界輕視的一面。

更何況，只要我們仔細(xì)了解過地方餐飲品牌，就會(huì)發(fā)現(xiàn)小地方同樣可以誕生大品牌。

強(qiáng)勢(shì)崛起的地方餐飲品牌

與很多來自一二線城市的知名餐飲品牌相比，地方餐飲品牌在下沉市場(chǎng)往往占據(jù)著發(fā)展的先手優(yōu)勢(shì)。

這種優(yōu)勢(shì)也讓不少所圖甚大的品牌在摸索出適合自己的擴(kuò)張道路后崛起。

一個(gè)比較典型的例子就是甜啦啦。

作為從安徽蚌埠走出來的餐飲品牌，甜啦啦在短短的7年間就開設(shè)了6000多家門店，足跡遍布31個(gè)省級(jí)區(qū)域、200多個(gè)城市，發(fā)展勢(shì)頭相當(dāng)猛烈。

就是這樣一匹從下沉市場(chǎng)跑出來的黑馬，其創(chuàng)始人王偉的早期創(chuàng)業(yè)史卻難言成功。無論是老家的燒烤生意，還是蚌埠的麻辣燙營(yíng)生，長(zhǎng)久的小打小鬧始終無法滿足王偉做大做強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)雄心。

直到2014年，隨著傳統(tǒng)茶飲的沒落與新式茶飲的崛起，敏感捕捉到這一點(diǎn)的王偉決定投身茶飲行業(yè)。

起初，他選擇加盟其他茶飲品牌。但在意識(shí)到身為加盟商的自己無法對(duì)產(chǎn)品擁有更多話語權(quán)后，積攢起足夠經(jīng)驗(yàn)的王偉最終在2015年另起爐灶，推出了定位為“平價(jià)”的甜啦啦。

為了建立起穩(wěn)固的低價(jià)優(yōu)勢(shì)，甜啦啦于2016年在蚌埠建立起自己的生產(chǎn)基地。

此后，為了縮短加盟門店的配送距離，減少成本，放眼全國(guó)的甜啦啦又在長(zhǎng)沙、鄭州、天津等地建立分倉。與此同時(shí)，也在湖南、廣西、云南等省份建立了自己的專屬茶基地/果園，配合其自建的冷鏈物流體系，搭建起完整的供應(yīng)鏈體系。

再加上甜啦啦多年來一直保持“平價(jià)”，（與正新雞排“賺一個(gè)雞排的差價(jià)”理念相似），讓其在下沉市場(chǎng)中獲得了極大的拓展優(yōu)勢(shì)。

以一杯價(jià)格為6元的奶茶為例，甜啦啦的毛利潤(rùn)率可以保持在60%左右，成本與其他茶飲品牌售價(jià)10元/杯的奶茶相近。

當(dāng)然，在拓展的背后，最關(guān)鍵的還是甜啦啦對(duì)加盟的放開。由此迅速打開市場(chǎng)、提高盈利。

在多種因素的綜合影響下，甜啦啦在下沉市場(chǎng)有著不錯(cuò)的消費(fèi)基礎(chǔ)與口碑，就算與蜜雪冰城相比也不遑多讓。

這也讓那些尋求下沉的餐飲品牌大感頭痛，比如喜茶。

作為高端茶飲的代表，喜茶選擇了主流的下沉方式——開副牌，推出了“喜小茶”。遺憾的是，與肯德基、海底撈類似，喜茶的下沉很難說成功。

以長(zhǎng)沙市場(chǎng)為例。在這里，除了蜜雪冰城與甜啦啦這兩位勁敵，喜茶還要面對(duì)長(zhǎng)沙的本土品牌——茶顏悅色。雖然供應(yīng)鏈的問題讓其在過去的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)被“困”在長(zhǎng)沙，但在長(zhǎng)沙，茶顏悅色是當(dāng)之無愧的“茶飲王者”。

當(dāng)喜茶下沉長(zhǎng)沙市場(chǎng)時(shí)沒有與茶顏悅色硬碰硬，而是與其聯(lián)名合作，共同打造出“喜笑顏開”CP，一時(shí)間被消費(fèi)者視為佳話。不過，就往后的發(fā)展來看，喜茶并沒有因此在長(zhǎng)沙市場(chǎng)討得太多便宜，茶顏悅色始終占據(jù)著絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

不容忽視的問題

如果說在互聯(lián)網(wǎng)尚未得到大規(guī)模普及的過去，下沉市場(chǎng)與一二線城市對(duì)彼此施加的影響力尚且有限，二者也可以在一定程度上保持“井水不犯河水”的局面。隨著互聯(lián)網(wǎng)在下沉市場(chǎng)的普及率逐年走高，以及與互聯(lián)網(wǎng)深度綁定的年輕一代的快速崛起，如今不同經(jīng)濟(jì)區(qū)域間的距離正被逐漸拉近。

不過，隨著距離的拉近，更多的不堪也暴露出來。最常見的，就是山寨問題。

客觀地說，下沉市場(chǎng)確實(shí)更容易誕生山寨品牌。

比如茶顏悅色。2019年，一家名叫“茶顏觀色”的奶茶店就開在了茶顏悅色對(duì)面。面對(duì)二者相似的logo與外觀，不仔細(xì)觀察還真容易搞混。如果事情只是到此為止還沒有什么。就在同年10月，茶顏觀色背后的洛旗公司向法院起訴茶顏悅色，聲稱其侵犯自己的商標(biāo)，并要求茶顏悅色就此向自己賠償、道歉。

不出所料，洛旗公司因主觀惡意明顯，被法院駁回訴訟請(qǐng)求。一年后，茶顏悅色以“不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)”為由向洛旗公司發(fā)起反擊，最終從法院處討回了公道。

像茶顏觀色這樣的例子還有很多，比如益禾茶、奈洱の茶、麥肯基等等。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，“山寨產(chǎn)業(yè)早就已經(jīng)有了一套明確和標(biāo)準(zhǔn)的玩法，并且被總結(jié)出了系統(tǒng)的方法論?！?/span>

記得在喜茶剛推出喜小茶時(shí)，許多吃瓜群眾也將其視為喜茶的山寨版，不久后，喜小茶真遭遇了山寨風(fēng)波。雖然此事在坊間已經(jīng)淪為笑談，但反映出的山寨問題卻不容忽視。

除了山寨問題，地方保護(hù)主義的問題也不容小覷。

餐飲人胡燕平曾向媒體透露，“三四線城市缺少的不是機(jī)遇，缺少的是對(duì)普通創(chuàng)業(yè)者的包容和不太友善的經(jīng)商環(huán)境?！?/span>

之所以如此篤定，是因?yàn)楹嗥皆谙鲁潦袌?chǎng)不愉快的開店經(jīng)歷。試想，“從開業(yè)到現(xiàn)在的70多天里，城管局來了10次，環(huán)保局來了5次，工商局來了7次，這些大佬來了之后都會(huì)留下一句話：‘不行的話，你這里就只能停業(yè)整頓了！’”

對(duì)餐飲從業(yè)者來說，停業(yè)整頓自然是晴天霹靂。由此，被死死拿捏的胡燕平只好在曲折中艱難前行，并無限懷念一二線城市相對(duì)包容且友善的經(jīng)商環(huán)境。

這為我們揭示了下沉市場(chǎng)異常真實(shí)的另一面：一個(gè)講究人情世故的“江湖世界”。身處此地，一切都要按這里的既定規(guī)則行事。

不過，對(duì)消費(fèi)者來說，更多關(guān)注的終歸還是產(chǎn)品以及性價(jià)比。在經(jīng)濟(jì)持續(xù)下行、疫情反復(fù)不已、口袋逐漸收緊的今天就更是如此。

從某種程度上來看，當(dāng)下一二線城市的消費(fèi)正呈現(xiàn)出“第四消費(fèi)時(shí)代”的特征，即“去品牌化的理性消費(fèi)”。我們不妨大膽推測(cè)，隨著消費(fèi)者主權(quán)意識(shí)的逐漸覺醒，下沉市場(chǎng)或?qū)⒖邕^一二線城市曾經(jīng)的消費(fèi)路徑，與后者邁入同一個(gè)新的餐飲消費(fèi)時(shí)代。